提问者：嵇懿
项目管理方面：新成立一年、刚刚步入正轨的PMO，如何在企业中更有公信力?
老邱回答：
PMO(Project Management Office)我们也叫做项目管理办公室，这个部门的作用是将企业中的项目管理标准化和流程化，提高企业项目管理达成目标的可行性。很多企业都把项目和运营分开管理，项目主要负责落地很多企业的战略目标或者是新产品，而运营则帮助项目完成之后能够保持项目产品能够继续稳定的服务。
就好比我们上海建造的每一栋楼宇、高架、隧道，他们的产生是从无到有的一个过程，而有了他们之后就需要靠运维来维护这些基础设施。我们的每一台汽车从无到有的创新是由项目产生，而批量生产和售后就需要我们4S店作为运维中心。我们的每一个基站、软件产品从无到有需要项目管理，而有了之后我们需要它稳定的服务于我们则需要运维管理来保障了。
而随着我们的企业战略新产品目标的不断规模化，我们从事项目管理的人员也越来越多，很多可能是来源于之前的职能部门，甚至很多他们都是技术大拿。而这些人你往往发现他们单打独斗的能力非常强，而管理团队的能力可能高低不一致。如果说项目的成败因素完全取决于人的话，那么我们的项目成功和失败就太不稳定了，所以项目管理这个单词就来了，我们需要更高效的项目管理流程、工具和方法来支撑我们的项目。这时候PMO的价值就体现出来了，他们在一般企业内分为三种：支持型、控制型、指令型。
很多项目经理们往往可能会很不喜欢PMO，因为他们认为PMO完全不懂技术，天天嘴巴上都是流程、文档，填写那么多干嘛呢?我做项目都来不及。这种思想在很多企业中都有，大家多少都有点反感PMO这个部门。其实很多项目经理都被这个误区耽误了，要做出一个完美项目无非就是资源+技术+项目管理方法。PMO的技术可能真的不如你们，但是请完全相信他们在项目管理方法上的专业意见。就好比在古代你是一个出色的武将，但是你要赢得某个战役还需要军师给你出谋划策，不能用自己的一身蛮力，我们更要懂得用战术、战略和方法。而PMO在项目管理战术、战略和方法上应该是专业的，毕竟他们是专门研究这些的。一个项目做了、做对了、做好了都不是一回事情，做了不代表相关方们是满意的，做对了只能表示之前的目标完成了，做好了才是真正按照当时的商业目标去很好的实施了。但是事实往往变化和迭代的太快，今年上半年的商业目标到了下半年就有可能OUT了，项目的高效和快速也是对我们的挑战。
根据PMBOK所说，项目的复杂性来源于它的不确定性，不确定的商业论证，不确定的资源，不确定的各种要素。我们之所以能够推行项目，只是暂时将不确定变成了暂时的目标和成果，然后根据它来拆分成暂时的范围、进度、成本、资源、质量和风险，我们也有很多次在不断的优化和改变它们。其实很多事情你真的不要怕做错，因为最可怕的是不做，当你什么都不做了，那就没有对和错了，我们定一个暂时目标去冲刺即可，在冲刺中找到新的生机和方向也是不错的方法和道理。
项目是不可控的，但是项目管理是可控的，我们需要很多项目管理的流程确定下来，我们需要把很多项目管理的工具体现和运用到实践过程中，那么我们一定要有这样的一个部门专门负责梳理。因为每一个人都会偷懒，很多项目经理为了方便自己工作的推进肯定会选择怎么方便怎么来，怎么省事怎么来，最终导致的结果就往往不尽人意。
问题又来了，很多企业的PMO也想帮助项目部门提高项目的运行效率，但是他们可能对于业务流程不熟悉，又或者能力有限，也有可能给项目帮倒忙。明明可以设计很好的流程，可以有更好的效果，但是在他们的努力下反而拖垮和拖累了项目的灵活性和进展。所以要打造一个在企业中有公信力、有价值的PMO是我们每一个项目管理办公室人员的最终目标，让大家感受到PMO对于各个项目组起到的作用和帮助，这样大家才会认可PMO项目管理办公室的存在。
我们总结了一下，PMO 有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：
支持型PMO：他们担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
控制型PMO：他们不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的，PMO对项目的控制程度属于中等。服从可能包括：采用项目管理框架或方法论;使用特定的模板、格式和工具;服从治理。
指令型PMO：他们直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的 PMO对项目的控制程度很高。
那现在问题来了，如果你企业有PMO，他们属于哪一种呢?欢迎参与讨论和探讨!
