我认识很多企业高管，他们都有一个非常独特的特征，往往是从基层做起慢慢升职，这样的话就导致他们非常了解每一个工作的细节流程，也非常了解自己企业产品的各个环节。而这一类人才我把他称之为是业务型人才，因为他们企业产品研发的各个流程和环节，真正带动企业发展的就是这一类型的人才，这一类人才一般在企业中是自下而上的升职路径。其实，很多项目经理就是从基层做起，了解每一个工作的具体细节，也了解产品研发的每一个环节和工作，他们懂技术也懂业务。
当企业发展迅速了，很多企业在自身发展这个问题上也碰到了瓶颈，因为这些懂业务和技术的人才能创新产品，带来各个企业的业务发展和业务需求，企业不缺懂企业业务和流程的业务型人才，而企业缺少很多管理型人才。企业需要快速扩张提高管理能力，在自己面前的只有两条路：1,把这些业务型人才培养成又有业务能力又懂管理的人才; 2,直接面向社会招聘管理型人才。
也有很多人向我咨询，企业的这两条路哪一条更好呢?我的回答当然是培养现有企业的业务型人才慢慢转变为又懂业务流程又有管理能力的复合型人才。原因不是因为这些员工在企业中做了很多年的所谓忠诚度，而是这样的管理才是贴合企业自身需要的，因为这些人他们真的了解企业中的每一个业务流程，这种管理不是空谈而是务实的管理。而我为什么不建议企业使用管理空降兵，其主要原因则是空降兵过来很多是自上而下的管理，他们不熟悉企业各个业务流程或者产品研发过程，他们也很难真的一步一步再从基层去真实体验和体会，那么这种管理很有可能是带有幻想性质不务实的管理，很多跨国企业就吃了这样的亏。比方请了XXX知名公司的CEO来我公司任职，他们其实很难在短时间内了解企业的具体细节和流程，往往会带来错误的管理和错误的思路。管理，务实才是真理。
所以，在职场的项目经理们，你们应该要有很清楚的认识这个道理，你不可能让企业符合你的要求去运作，但是你能把自己改变为符合企业管理岗位的复合型人才。很多项目经理从基层做起，其实很懂流程和产品开发过程，而你欠缺的就是PMBOK提到的技术管理能力。那就是是否真的能够带领一个团队去实现目标，是否能让团队的每一个人工作的都很开心，是否能够让客户和用户能够满意，是否能够让相关方们都满意。其实，这个是一个很大的学问，你不再是靠技术和懂业务去赢得大家的信任和支持，你是靠你的项目管理的49个子过程让大家按照项目的计划去逐步推进工作，你也要靠自己细腻的情商让与你工作的每一个人都感觉到很舒服和愉快，你也要有敏锐的领导力给大家指明发展的方向。而如情商或者是领导力这一类的软技能并非是阅读一本什么书真的能够迅速提高，也不是把PMBOK背诵出来就能拥有的。而是靠你走出去，愿意和每一个人打交道，知道什么分寸，能把握很多话题的重点，能够掌控整个沟通局面，而这些能力的提高和培养，需要跨越自己是业务型领导这个误区。
误区一、样样事情不愿意放手和授权。
很多技术出身的项目经理都有这个通病，不放心把任务交给团队和下属，总觉得下属们技能不行，把什么事情都自己扛。但问题来了，你扛不动啊，你不可能把所有事情都亲力亲为的去完成，你脑力、体力都不可能达到这样子的境界。如果你愿意放手和授权，让项目员工们去挑战难题，并且你也参与一起克服，甚至是鼓励他们自己去克服难题，这样项目团队中的员工也可以得到各种成功的愉悦。当然，你不经意的也在为自己的企业培养各种技术能手和人才，随着项目的增加，你会发觉你的项目员工们技术能力会越来越强。所以，项目经理和项目成员之间是一个分工的关系，项目成员贡献技术，而项目经理则应该贡献的是管理。
误区二、不了解项目细节
这一点就来回答这位学员的问题了，往往高层和一些关键相关方时刻关注着项目的进展，作为项目经理应该及时向这些人汇报项目进展而获得更大的支持。如果项目经理只关心技术过程，由于你的精力有限根本不知道非自己参与的那部分工作细节情况如何，那你根本是没有办法汇报整体项目进展的，因为你没有大局观念。如果是一个有大局观念的项目经理，他一定是不会亲力亲为花时间去研究和解决各种技术细节，而他会非常注重跟员工们之间工作进展的了解和沟通，而不是什么事情都亲力亲为。丢开自己手里的技术工作，你才能有很多时间跟每一个项目成员去了解项目细节，组织项目的报告给高层和关键相关方们。高层和关键相关方们他们一般不会去问项目成员具体项目进展和细节，但是当他们向你提问的时候，你早有准备能够非常细致的告知整体项目进展是项目经理责无旁贷的义务，也体现了你的沟通和管理能力。
误区三、不愿创新和改变
我认识一个非常资深的程序员，做了20年开发和测试工作，其实只要有时间他可以一个人从前期需求到开发到测试完全由他一个人去完成。他不喜欢群体干活，因为不爱沟通，也不喜欢这么复杂的人际社会。在我认识他到现在，他夏天的着装永远就是衬衫+牛仔裤+休闲皮鞋+金丝眼镜，每天早上6点起床，7点45分出门，如果没有加班就晚上7点准时回家，生活非常非常的规律。我这个20年的程序员朋友是一个很典型的不适合做项目经理的人，因为在他的世界里最害怕的就是变更，所以他每天的作息时间也是不变的，他的穿着可以七八年不变。在项目管理的世界里，我们都在谈敏捷和拥抱变化了，他还存活在瀑布式的世界里，所以他做了20年程序员至今还没有女朋友。
企业的发展需要的是流程、管理、制度，这些满足了运营的需要，而企业也需要创新力是为了未来产品的需要。作为企业也要很清楚的认识到，大胆的让一些企业内部的业务、技术型人才能够从事管理岗位，这才是真正企业发展的需要。我们可以把这个叫做企业人才库，我们培养技术型人才的同时也要让这些懂技术、业务流程的人才慢慢从事管理岗位和带团队，而他们中一些人就有机会脱颖而出，成为企业产品创新的领头人，项目经理!
所以说，如果你想成为一个合格的适合自己企业的项目经理，你曾经确实拥有很多技术和业务流程的熟悉，而接下来你更迫切更需要的是让自己真的变成一个管理者，项目管理者。可能从一个技术高手变成管理者需要一个漫长和痛苦的过程，但是这是你人生中的一个重大转折，而你必须要变。因为你要把自己变成一个更加有价值的人，在自己的企业中找到自己的定位和价值，曾经你的价值可能贡献技能，现有的你需要贡献一个团队的技能。曾经的你只要一人吃饱就无忧，现在你要考虑养活家庭;曾经的你是一个人单独工作，而现在的你要考虑带着整个团队去工作。你可能真的需要做以下的这些转变：
一、 让自己变的更加有趣
有趣不是说自己呆萌和傻，有趣是对周边的新鲜事物感兴趣，喜欢探索和分享各种新鲜事物。一个好的项目经理不再是只会工作的人，他还是一个会生活和享受生活的人，在生活中有各种有趣的事情他愿意去参与和研究，在生活中也有各种好玩的事情他敢于尝试。如果你真的这样，你慢慢真的会变成有趣和有阅历的人，大家愿意倾听你的这些有趣的研究和故事，团队也愿意跟你一起互动和分享他们的有趣。那样，你才真正的在转变，永远不要认为团队只对技术感兴趣，你的团队有不同性格的人群，你是将不同性格、爱好、特长的人粘合在一起工作的人，只有让自己比团队更有趣，团队也会变得有趣起来。如果你是有趣的，那么团队工作氛围也是有趣的，在一个有趣的环境下工作，大家都会变得积极和乐观起来。
二、 善于观察和思考
二愣子项目经理永远是连自己是怎么死的都不知道，可能会碰到客户意想不到的的否决了你的项目，也有可能老板突然不再信任和支持你了，甚至突然被自己的企业给解雇了。有时候不说话不代表你不懂，而是你在观察和反思很多事情背后的道理，很多事情一定要多问为什么会是这样的，学会换位思考去想。
客户为什么要否决我们的项目?是我们产品不够好还是没有做好客户关系，客户连着好几次都拒绝拜访估计被其他公司占了先机。
老板为什么最近看我的眼神充满了敌意，是不是我最近做了什么让老板失望的事情?是不是我说错话了?
最近团队成员中老是传出各种企业的负面新闻，最近大家为什么都不是在安心工作呢?
有时候真的要多多思考诸如此类的各类问题，在观察中找到答案，在思考中找出经验教训，在换位中找出解决方法。
三、 让自己热爱学习
学到老活到老这个是不变的道理，人需要不断的学习和成长，前几个月一直有项目经理问我，是我多学一门技术呢，还是多学学管理。我的回答只有一个，那就是学管理。因为技术永远都会被新技术淘汰，而你学习管理能力会随着你年龄增长越来越老道，管理能力是永远不会被淘汰的。要学会管理，首先要让自己变成一个管理者，要成为一个优秀的管理者，首先应该管理好的是自己，然后再是管理好自己的团队。管理好自己，我建议做到以下几个方面：
1、 成为一个有底线的人，不是样样事情都答应的好好先生。
2、 成为一个有时间观念的人，不迟到是一个管理者最根本的条件。
3、 有金钱观念，站在客户老板的立场考虑项目成败带来的损失，跟他们一条心。
4、 对任何事情都有品质的要求，项目如此，生活也如此。
5、 愿意为项目员工着想，知道他们为什么焦虑和，让员工工作的快乐起来。
6、 学习如何观察和预判很多事情的风险或者优势。
学会相关方管理，让很多相关方们都愉快和舒服。
……
其实讲到这里，大家有没有发现我所谓的学习，其实又是来源于PMBOK中的范围、进度、成本、资源和风险。很多人可能已经是项目经理，那你可以拿着PMBOK带领团队完成和实施项目的同时，也考虑好如何学习管理好自己。也有的人可能还是项目成员，那你必须为自己成为一个项目经理而奋斗和努力，那首先就需要先学习管理好自己才是关键中的关键，那么有一天你就可以管理你的团队了。