提问： HI老邱，我目前在做PMO相关的工作，我想请教下怎么才能根据项目管理经验把产品从立项到上市销售串起来？谢谢！
老邱解答
如果说我们现在的视角是从项目管理的角度正确的做事即可，因为从PMBOK第六版ITTO角度项目已经是被固化下来，我们根据之前固化的既定目标推进即可。如果各位读者还记得制定项目章程的输入应该不难理解。
1、商业论证。这个项目立项之前是由BA（商业分析师）确认过商业价值，项目是有可行性的，项目也拥有自己独特的ROI（投资回报），项目也拥有一定的回收期。说明项目是良性的，所以我们觉得希望去实施这个项目。
2、协议（合同）。这个项目是双方有约定的，这个双方可能是你项目实施的甲方，又或者是企业内部的业务部门，大家是有法律约束和授权成为买卖双方。当然也可以是邮件作为约定的载体，又或者很多企业会以SLA（服务级别协议）作为双方的约定。
3、事业环境因素。这个项目推进过程我们也考虑到了经济、政治、本企业能力等等，而不是盲目立项。项目会被外部、内部的事业环境因素所影响，也会被外部环境波动自己的范围、进度、成本等等。
4、组织过程资产。我们项目需要很多工件（工作文件），这么多工作文件和体系不应该全部让项目经理从头到尾去建立起来，我们组织需要有PMO来统一很多项目的文档和格式，帮助项目经理和项目团队提升项目效率。
所以PMBOK第六版的五大过程组和十大知识领域只说了立项之后作为一名优秀的项目经理如何去推进这个项目。第七版也是如此，从12个原则和8大绩效域来补充了第六版中的太过于稳定，强调价值和不确定性。
我们项目管理者可能研究了一辈子都在研究做一个什么样子的项目，往往我们会忽视很多环节。就好比这位同学提出的，我们为什么要做这个项目？这个项目的价值对企业的战略意义是什么？这个项目产品上市以后应该如何去规划等等。
我们先纵向去延伸项目管理的另外视角，这就是项目集、项目组合，项目集帮助我们把项目跟项目之间资源最大化、效率最优化。项目组合从战略视角来看待下层的各个项目集和单项目，这样的视角也全部都是纵向视角。无论是项目组合、项目集、单项目他们的视角都是业务视角，就是如何把项目成功实施。那再加入PMO的视角也去看看，企业有了PMO之后可以让每一个项目更加稳定，他们并非从业务视角去帮助项目，而是从项目管理流程、工具、方法角度来提升项目达标的可能性，提高项目的效率等等。
现在的职场很卷，企业对于员工的能力也是既要又要还要，这个项目经理最好懂管理，自己也能做技术做测试，最好还要懂运维。哈哈哈哈哈，这些都已经是过去式了，在卷到不行的今天，对于一个项目经理的能力已经不单单拘泥于这些。只会正确的做事的项目经理很容易被社会淘汰，说白了它只是一个执行者，老板告诉他目标他带着大家一起猛做即可，能加班、各个技术岗位自己能顶上，项目按时按目标落地，客户不要投诉。
不好意思，如果你的视角还是停留在自己要成为这样的一名项目经理，可能真的要被淘汰了。职场上无论是年轻的项目经理还是资深的项目经理可能你拥有的现在这点意识和能力已经不够了。
在座各位永远要知道，得业务者得天下，业务为王的道理！只会做事情的人说白了是项目经理，说难听点就是技术头子而已。你需要横向发展，打通整个产品的生命周期，企业不养闲人的，项目只是研发产品的其中一个手段而已。企业之前分工很明确，会有产品经理、商业分析师、项目经理、运维经理、市场经理、项目团队等等这么多人，他们会在每一个产品过程通过项目管理的方式去落地。但是你现在发现周围的同事越来越少，事情越来越多，分工越来越不明确，世界变了！作为一名项目经理可能整个产品生命周期你都要能懂，你也要有敏锐的业务能力。
一、首先你要知道项目的前生是什么？
项目是由商业机会触发的，而世界上每天都有那么多商业机会是不是都要去抓住它呢？就好比我们出门有可能捡到钱，那是不是意味着我们整个团队要天天外出捡钱呢？捡垃圾也是商业机会，我们是不是要去做呢？
我们首先要非常清楚的了解本企业的行业背景和特征，我们的优势是什么？我们的劣势是什么？未来有什么机会？未来有什么威胁？多维度的去考量和分析，而不是盲目和激进的去考虑立项。这两年很多企业在产品和项目发展上变得理性了很多很多，不再那么激进，很多企业的高层从风险追随者变成了风险回避者。你也需要三思而后行了，能省则省能存则存是今年的硬道理。
另外一点很重要的考虑点就是赛道，这一点很重要很重要。哪些人可能是我的竞争对手，我们企业的产品适合哪个赛道发展，这个赛道是否可以长久还是一锤子买卖？
因为在做商业分析的时候还没有很大的实质性投入，你需要很敏锐的去预测项目需要花费的费用，未来运维的费用，市场推广的费用，未来回收的费用等等等等。而这些拍脑袋是没用的，你需要大量的数据支持，这些数据可以是公司内部数据，也可以是这个赛道竞争对手的数据，甚至是行业可查的公布数据。
二、你要清楚的了解到项目交付后未来要做的任务是什么？
有人说这些项目经理可以不用管了，后期有运维、市场、生产、供应链的人去管。后来我们发现这些人都不见了，未来经营高利润不再是这家企业越大越盈利高的年代了，而是这家企业越小越盈利高。所以作为项目经理可能也要参与项目后期的事情，这些你也要懂和明白。
如果项目是创造产品或者类似于服务类产品，勿忘这里可能还要涉及到包装、生产、供应、市场推广等等。这里可能还要涉及到很多很多不同的横向部门之间的协调，任何一块出了问题就可能会出问题。就好比人的五脏六腑，每个机能都是需要有良好的状态，任何一个机能出了问题人就会出问题。
如果项目成果是给客户部署一套系统，如ERP、医院的HIS系统等等，那么我们也不单单项目这里验收了，但是后期还有很多运维的工作需要你去考虑和考量。也需要配合销售部门去部署更多的企业和系统，甚至是通过项目管理的流程和方法去优化现有的系统。
三、你要很清醒的跳出项目经理的舒适圈。
之前我把项目经理当做是消防员，天天在各处救火，之前确实如此。但是现在已经是2024年了，这几年说的好听点就是不确定性很大，说的难听点就是卷。
行业卷、公司卷、职场卷、项目卷，你没办法改变外界这么卷的世界，那么你就要适应它，甚至比它更卷。作为PMP的你不单单像之前会管人、做技术、懂架构就可以了，可能你要懂的东西更多更多。未来我们的很多事情真的会被机器人、AI虚拟数字人、AI人工智能这些听上去很陌生但是天天发生在我们生活周围的新角色替代。
企业也要生存，所以他们更考虑如何廉价的创造出我们的产品、服务、成果，所以聪明的项目经理你不是从事体力劳动者，你不适合做那些重复的简单劳动，你比机器人思维更加的有人性化，你是拥有情商的。可能之前一个大厂几万人，未来可能只需要几百人，所有的都可能被机器人和人工智能去替代，未来重复内容的事情效率可能会更高了。
剩下的几百人他们可能不再有分工那么明确，一个人担任的岗位会越来越多，这些人的质量也是越来越高。各个行业都会轮到这样的一次洗牌，我甚至可以预见到未来的几年，你需要很清醒的认识到。
四、你需要接纳并适应未来的变化。
未来的工厂不再需要那么多的体力工人，也不需要那么多的行政、前台、人事这些非业务管理岗位。部门的概念会越来越淡薄，团队协作越来越明显，一个人能胜任各种岗位的情况越来越明显，产品研发岗位人也越来越少。可能，企业销售部占了本企业的一半人数，企业越来越扁平化。
未来的商场可能不再那么热闹，网购成为了所有市民的喜好，因为这种方式越来越便捷和成本低。不一定还会有快递小哥每天忙碌送货，这些简单劳动会被机器人所替代。大型卖场纷纷退出了市场，便利店依然那么多，但是便利店服务员不见了。市民们选择物品更加趋于实用化，老百姓手里的钱是少了，但是能买的东西却是多了。
餐厅的预制菜也会越来越普遍，现在很多预制菜的口味已经很难辨认出来，之前一个餐厅厨房需要几十个厨师，现在可能只需要几人。预制菜、机器人会替代大量的工作，机器人服务员会帮忙上菜，点菜直接可以扫桌上二维码。
未来无人驾驶技术会得到普及，出租车也会慢慢减少，出租车也是无人驾驶，它更加的稳定和安全。所有的事业、公共服务编制会紧缩，因为不需要这么多人做重复劳动。
中国的结婚率会逐步降低，生育率也会逐步降低，人口的素质越来越高，但是人口老龄化问题也会越来越严重，这些问题可能十年、二十年后更加的明显。
未来很棒啊？未来可能也很可怕，这么多人的工作会被替代，那这些人去哪里了呢？这个问题可能要留给未来去回答，但是作为项目经理的你要很明白自己的定位和特长，更多的提升自我不可替代的能力，而且不单单只会做技术和做项目管理。你甚至要懂商业分析、市场管理、产品管理、市场营销等等内容。
我知道不动脑躺平是最最舒适的，但是这样子的舒适圈会让你失去斗志和努力的方向，也会让你慢慢的迷茫。我相信我们这一代见证了很多很多的奇迹，我们见证了中国的改革开放，我们也见证了有电脑到互联网时代的到来，我们甚至见证了强大祖国的飞速发展之路，我们也见证了人类使用科技和人工智能的未来。
未来是一个精英社会，无论是20多岁的你还是那个30、40多岁的你，未来离你很近，你需要早做准备去适应它，通过不断学习和成长去锻炼和提升自己的能力。
学无止境，我到现在每天还在学习。
学习做事，学习做人的道理！