职能型的项目经理一般叫做项目联络员，其实项目管辖还在职能经理，而这个兼职的项目经理叫做联络员，英文叫做Projcet Expediter。比它权利稍大一些的叫做项目协调员，Project Coordinator。
无论是联络员还是协调员，这一类项目经理只负责交办领导交代的各项任务，有小部分团队管理的权利。甚至有的人还认为这一类人不应该属于项目经理，其实我个人还是把他们归类在项目经理范畴，只是权力稍低的项目经理而已。对于他们来说，整个项目管理更富有挑战，我喜欢挑战!
用现在网络用语就是：用一个青铜的号，玩出王者的风范。
无论你有没有权，无论职能经理对你是否有明确的指示和授权，也无论团队这些兼职员工对你是否有认可，首先你要对自我有认可，自己就是一个项目的核心人物。就像群众演员也是演员，电影配角也是演员，正所谓只有自己把自己当回事情了，别人就会把你当回事情。
一个联络员的逆袭就开始了，因为你是PMP，所以你要学会专业和高超的实操能力。作为一个专业的演员，整个项目就是你表演的舞台。
正规有流程的企业立项是这样的~~~
项目立项时，职能经理、项目发起人会跟团队们一起开会，在会议期间你会被任命为项目联络员。而这时候作为联络员的你，要自告奋勇的充当会议主持人的角色，让每个团队成员都把你认一个脸熟，甚至在这时候发表一些慷慨激昂的演讲，项目成员的鼓励和动员，这时候发起人、职能经理和团队成员会对你刮目相看。从另一个方面要让大家感觉到，你才是沟通和管理的核心，你会帮助职能经理、团队按照发起人的意愿成功完成项目。你被无形的在这个项目上加上了很多分值，那就是大家对你的信任分。
别忘记PMBOK中沟通知识领域中提到的这个其实就是交互式沟通，你的演讲要鼓舞到每一个人都渴望项目成功，而你那充满斗志的眼神，你那热情洋溢的说辞和语调，你那挥洒自如的手势，你那唾沫横飞，铿锵有力的言辞，如果你能做到了，那你其实已经是王者了。
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不正规的企业立项是这样的~~~
职能经理和发起人约你面谈，说有个事情要落实下去，需要你去沟通和跟团队协调。这时候别忘记脑子里一定要有PMBOK的49个子过程，明确告诉自己现在属于项目启动阶段，最重要的是项目章程，而你的老板们其实不懂项目管理和流程，所以要把他们的这些重点都记录下来，并且让他们授权签字，这样就不会被遗忘和扯皮了。
作为受过训练的项目经理一定会利用PMBOK的两个工具：访谈+引导技术。访谈的时候切记抓住你想要知道的重点，那就是六要素。老板，我们讨论一下风险;老板，这个项目你想让咱们做什么;老板，这个项目你给我们多少时间;老板，预算是多少;老板，哪些人是我们团队成员;老板，这个东西希望做出来的质量是什么。
这时候，职能经理和发起人不禁会在心里给你竖起大拇指，脑海中(哇靠，小子人才啊，项目管理流程一套一套的)，然后淡定的跟你说出各种他们的想法。
这时候你会发现发起人和职能经理的想法可能有出入，所以继续运用PMBOK的工具，冲突管理技术：合作、强制、妥协、安抚、撤退。
访谈完毕后，告知老板们，回去写一个会议纪要邮件给他们，老板们既觉得你专业，其实你的章程已经有了，然后呢，把有老板批复的邮件再抄送给团队们，这种PMP的操作才真正的666。
有了专业度，你的老板们才会信任你，你的团队才会信任你。这种操作叫：先拿好鸡毛当令剑!
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有了鸡毛当令剑，下一步操作则是在团队中营造自己的威信，干嘛呢?会不能少!
第一次团队规划会议尽量请整个团队都要参加，必要时要请职能经理和发起人参加，你依然控制所有沟通，因为你是会议主持。拿出当时老板批复的邮件给整个团队阅读，可以打印，也可以投影，接下来就可以玩收集需求啦，就是细化范围。
会上，你可以使用头脑风暴法，让团队看上去都在各抒己见(其实主要是因为老板在场)，也认可他们的想法，这个叫做积极聆听，然后插着腰找一块白板很装逼的把大家的想法写出来。然后用一次名义小组，把需求进行排序，然后呢语重心长的告诉老板，因为需求太多，我们还可以用投票技术砍掉一些不重要的需求。啦啦啦啦，这时候整个项目团队会站在你这一边，觉得你是一个很好的联络员，知道他们辛苦还会帮他们砍掉需求，热泪盈眶，痛哭流涕，他们对你的敬仰如滔滔江水连绵不绝…。接下来我们合并需求，当然我们可以用亲和图，这样呢你们大致做的几个总功能模块和阶段就清晰了。
会议时间不建议太长，3个小时最多了，这时候的你在老板们(职能经理和发起人)眼里看上去很专业和装逼，在团队眼里是无数点赞和666啊。
接下来继续装逼，会去用思维导图写出第一次团队会议的会议纪要。如果这个是狼人杀游戏，有没有觉得自己扮演的是上帝的角色，这种操作完全是青铜项目经理的王者操作，有气场又不失装逼，低调中完全暴露了一个项目经理演技和张力!
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第二次会议，讲究的是拉着团队一起讨论交付，这个叫做团队参与感和责任感。
这次会议，你依然是项目主持人，你应该很清楚的知道，在上一次会议中我们有了需求文件了，所以我们要用一张表格把需求和交付连接起来了，这个就叫做需求跟踪矩阵。而这一次是技术会议，可以不用拉着发起人和职能经理们参加了。
说时迟，那是快，用自己的电脑投影出一张需求跟踪矩阵，这时候只有需求，没有交付成果。那么用焦点小组呀，大家围绕着技术细节同职能的开会讨论交付细节。万一有意见不一致，我们就用投票，如果投票不行，我们就现场打开IE浏览器看看有没有标杆可以对照。当然，团队是七嘴八舌的，你非常清楚的认识到，团队希望少做事，老板希望多做事，功能尽量完美，所以有得用引导技术了。告诉团队们，项目啊不要一下子全部交付和考虑进去，顺手在你的需求跟踪矩阵中，把每一个交付按照重要级别进行划分，还有给一栏做、不做、待定，这时候再用上筛选功能，你的整个操作就666了。
其实这样的一次神操作的会议，整个团队都被你专业的引导、标杆法、需求跟踪矩阵等神操作折服的不要不要的，接下来更好办。准备第三次会议!
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第三次会议，定范围，分任务!神一样的操作来了!
第三次会议已经在3天之后，因为你在这三天内做了所有PMP项目经理应该完成的文档和图样了，也是展现你优秀技能的时候了，真正的王者实力啦。当然邀请的人物应该是：发起人、职能经理、团队。
首先给大家展示的是范围说明书，因为经过了你对需求跟踪矩阵的整理，把那些在需求跟踪矩阵中重要级别低的，待定和不做的暂时隐藏了起来，并且用大家都看得懂的语言描述了这个项目的总范围。甚至你怕发起人和职能经理不懂具体技术细节，则用原型法画一个大致项目的交付结果。
这时候可能会有发起人或者职能经理提出需要增加功能的意见，还好你拿着笔记本，边扩充范围文档，边更新需求跟踪矩阵，边更新范围说明书。
更新完毕，你可以展示整个项目的工作分解结构了，告知大家现在项目的整体框架、阶段、工作包是这些内容了。当然这个工作分解结构你需要在会议之前提前准备，会上如果有范围变更立刻在电脑上给他加进去。
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顺便，框架性的甘特图也可以给大家展示出来，当然也是你在会议之前早已经做好的，这次的甘特图不宜滚动到活动，大致到工作包即可，让大家对于项目的几个功能模的大致进度有一个简单了解，也有助于大家讨论这样的安排是否合理。因为呢，如果你是项目联络员的项目其实真的不会是周期很长的大项目，一般3个月了不起了，拆解到工作包，让团队自己确定有哪些活，按时交付就得了。
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接下来就是我们的RACI模型，就是PMBOK商的RAM啦，它从工作包和员工中确定谁做什么，所以真的是甘特图的互补，甘特图说了什么时候做什么，而RACI说了这个东西由谁去做。每个人都有分工了，让每个人都知道自己要做什么了，完美。
这么王者的操作会让你成为全部人的聚焦焦点，除了觉得你的专业程度以外，也对你有产生了敬仰之情，如滔滔江水连绵不绝，一发而不可收拾了!
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项目可以实施啦，记得每周两会制度，这才是神一样的操作!
项目实施在PMBOK属于执行过程组，作为项目联络员的你要抓重点，就是每周一的工作任务发布会(规划)，每周五的工作任务审查会(监控)，确定每周的工作包大家都知道要做哪些模块，还有哪些模块没有做，甚至来不及做的可以几个人一起合力去做。继续运用甘特图和RACI模型，而你每周五晚上下班之前一定要有一份工作汇报，告知职能经理和发起人整个团队的工作进度情况(工作绩效报告)，他们非常想知道，而知道后会更觉得你的专业。如果他们更觉得你专业了，就更会放手让你去操作整个项目中的管理工作，大权在握，噢耶，欧耶~~~
顺利度过到了第二周后，你的团队员工已经被你养成了工作任务分布的习惯，所以你接下来要考虑更多神一样的操作了。就是任务看板!
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第一周，大家思路清楚，知道自己要做什么，但是第二周你发现员工有很多其他项目也占用着他们的工作量，你为了竞争获得更多的资源投入，你要把你的甘特图和RACI模型画到办公室的白板上，让他们抬头就可以看到，这样保证你自己的项目资源可以优先给你工作，666了吧。另外，在白板上留一块位置，写碰到的问题，谁去解决，是否解决，而这个就叫做问题日志。
过了若干周，项目做完，勿忘测试。
因为项目不是一个人做出来的，最傻的项目经理最终把成果交到喜出望外的老板们面前，发现运行不了，这个是你的能力问题。当然先要内测，内测就拉着你原先的团队们，群体大家一起测试，因为人多力量大也能够发现BUG和问题，能发现问题了那就当场解决，再测试。这些你可以认为是功能测试、单元测试、整合测试，都是技术们可以自测的，下面一个测试更重要，就是要找一个不懂技术的处女座小姐姐来使用看看，这个叫做用户体验测试。为什么要找小姐姐，因为女生细心啊，特别是处女座，她什么BUG都能找出来，而这些都是非功能的，体验方面的，多好。老铁，666了吧。
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最终交付，勿忘文档的重要性。
时间很快过去了，测试也完全觉得OK没问题了，终于可以把项目成果交给老板们(发起人和职能经理)。东西交给他们的时候别忘记，让他们签字，这个叫做项目竣工报告，或者叫做项目验收报告。这种报告既体现了你作为项目经理的专业，也防止老板后期反悔叫你重新做或者增加功能。
最后啊，把你整个项目的所有用过的文档整理一下，打包到一个文件夹，取一个名字。再回忆回忆整个项目过程哪里能做的更好，整一个经验教训单，以防下次入坑。
还有吗?没有了?当然还有最后一件事情!
因为项目顺利完成，大家所以提出方和干活方总要有个见面会吧，这个会议一定要感人，让大家回忆到项目的艰辛，成功的喜悦。这种会议在会议室开显得不高大上，所以你得找职能经理和发起人申请一笔聚餐经费，在聚餐的中途用投影仪把整个项目立项拍的照片、项目实施过程的照片、项目会议的照片、项目交付的照片，特别是老版们，一定要用大大的特写，最好美颜过。
酒过三巡，团队凝聚力大大的好，这时候呢，别忘记时不时的能够有个5分钟总结。时间太长怕抢了老板们的风头，所以这种操作要装醉，半醉半醒中，讲述着老板们的英明，兄弟们的情谊!
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最终，项目散场!
真的没有了吗?当然还有，在我们的微信小群里，把吃饭时候放的项目过程的照片分享给大家，让大家充满满满的回忆，兴奋，成就和满足。
然后你可以看到大家都在法朋友圈，手动点赞，再加上温馨话语。
整个项目顺利完成，一个项目联络员就成功逆袭啦，明明是青铜，却玩成了王者项目经理范!
下一个项目，你会越来越顺手，做人么~各方面都很重要滴!
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