如果是我，我从不喜欢在舒适圈里每天朝九晚五的过一天算一天，我喜欢挑战，我的一生都在充满挑战中进行。是去寻找新的机会还是留在这个舒适圈，其实一份好的工作有一个非常简单的算式：收入+前途+成长+快乐，你大可给它设置一个加权法来确定自己是呆在原地还是寻找新的机会。例下面表格：
我不再是定性的告诉你是在停留在安逸的舒适圈还是去寻找对自己成长更有利的机会，这些权重和计算应该由你自己来给，而这些就是我们PMP人最喜欢用的量化的方法。我们不再取拍脑袋，而我们更愿意用数据去说话，更愿意定量的去分析某些事情。
现在的社会不像以前封建社会讲究的是忠诚和从一而终，企业的思想也是如此，合适大家就继续劳动关系，如果不合适任何一方都可以在不违背劳动法的情况下解除双方的劳务关系。解除不代表个人跟企业撕破脸，而是暂时不合适继续工作，选择其他更让自己有成长性的工作，未来某一天也有可能回到原单位去工作的。企业的思想也应该如此，如果觉得某一个员工或者某一些员工不适合企业未来的发展，也大可以提出解约。大家的思路一定要转变过来，以前原单位的同事和领导，依然可以是周末一起出来聚会的好朋友，大家拉拉家常，聊聊工作，这就是新时代的职场！
我们继续往下说关于加班50%的这个问题，我觉得你有点悲观的去害怕面对新事物了。为什么去新单位一定要有50%的加班？百分之50的加班意味着你每天是朝九晚九的工作时间应该是你自己害怕未来而想象出来的。根据《劳动法》规定：在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过三十六小时。所以，如果这个是你新单位提出每天的工作时间是朝九晚九，那么他们已经违法，你大可不用考虑去入职了，一个能够违法的企业能有好的前途，员工能有好的福利么？员工每天最佳状态的工作时间就是7个小时左右，如果超出符合其实工作质量可想而知。另外，员工的工作质量是差的，他的生活质量也是差的，他的学习和成长的质量也是差的。而这种个人各种差的表现，会带到企业的人际交往，带来的是整个企业从领导到员工各个都是软脚蟹，各个如行尸走肉，是得不偿失，是没有战斗力的。
加班，不是不可以，偶尔有一些突发事情加班这些都是情有可原的，如果每天加班则说明企业在人力配置上出现了大的问题，代表了需要完成的项目目标过多，而人力资源已经搭不够了，如果一如既往的继续下去，带来的就是更大的离职率啦。作为企业来说，真的会得不偿失的，大家可想而知，一个人员流动率很大的企业，大部分都是新人，怎么去做好运营，怎么去做好新产品的创新，怎么可能做好一个个的项目呢？
另外，作为项目经理的你也好很清楚的明白这些道理。多少资源就做多少事情，愿意跟老板去解释和据理力争，我相信你老板也愿意听取一些你的建议和团队的建议的吧，除非他是沙雕。不要把所有的锅都背在自己身上，你背不起啊，你也不是神可以每天疯狂工作，你也伤不起啊。我们的视角还是回到PMBOK，一个吃透PMBOK的项目经理是如何协调资源和做好项目管理的!
PMBOK的第25页，写的是项目管理的五大过程组和十大知识领域，看上去他们是分区块的，但是其实他们的密切互动着的。比如，五大过程组分为：启动、规划、执行、监控、收尾，并不一定是等到启动全部完毕再到规划，并不是规划全部做完再到执行，他们其实是交叠的。
很多情况中小型项目是启动和规划同步进行的，你也大可如此，甚至项目经理在前期会跟老板一起去做商业论证和预测。那么我们今天的故事就要从商业论证开始说起，然后如何成为一个666，风骚走位，永不加班的项目经理。
在项目启动之前，老板肯定会拉着项目经理一起看看这个项目咋样，是否值得投资，二货项目经理他会跟老板一起做一个投资回报的商业论证，比方说这个项目净现值多少，投资回收期多少，回报率多少。其实，你要知道这些数字大部分是没有科学依据的，何不搞搞大好好的吊起老板们的胃口，另外你要很清楚的知道项目只是产品线的一部分，未来成本回收和回收期等都是运维的事情，如果连项目都做不出来，后面的什么回收，什么回报都是扯淡。所以，你在项目做商业论证的时候需要用“引导技术”，让老板们感觉到本项目的惊艳和高期望，只有把他们兴趣吊起来，你才会有无数的支持和资源。你不要让老板们的视角全部在NPV\ROI\PBP方面，你还要告诉老板们项目有两种价值，一种是有型效益，一种是无形效益，根据PMBOK 第七页就有写。你得拿出让老板们惊艳的技能了，再来一次加权法：
你能拿出这样的思想和数据，老板们突然感觉到你项目的高大上和对你的佩服，已经不再是单单看赚钱，更多的是商业性和战略眼光。当然，这时候你千万别表现的太浮夸，如果老板们表扬你，你说是老板们的栽培，如果老板们沉默，说明他们在暗中思索和考虑。
这时候，为了消除老板们的顾虑和心中不确定，你还需要用另外一个技术：问卷法。不用拿出一个个的问卷，你需要做一个PPT演示即可，告知老板们这些不是自己拍脑袋得来，而是经过自己在前期做了很多市场调研(PMBOK的另外一个工具)得来。
老板们这时候肯定用赞许的目光看着你，在心中给你了无数个666，他们肯定没有时间也不会花这个时间去一张一张问卷看，这时候你需要PMBOK质量知识领域的东西，各种简单能让老板们看得懂的图表来表述各个问卷结果，如：直方图、鱼骨图、散点图、帕雷多图，最好再来个趋势图就完美了。
工具不嫌多，最后再给老板们秀一下你的SWOT法，让他们看看什么叫做风骚走位的项目经理。这时候的项目经理，要大量的给老板们建立起对项目的信心，更重要的是要有把项目委托给你的信任感和未来的支持力度。有了他们的支持，要什么有什么，一切尽在掌握，666，买了佛冷！
好了，因为你的之前准备，本次会议会比较成功的结束，而立项也是指日可待，但是你要知道成功是给有准备的人的，你现在要做到的是启、规合一（启动和规划要同时进行）。与时间赛跑的项目经理才是牛人，时间在分分秒秒的过去，而你这时候可能会碰到加班。没事，此事加个一两天班比未来天天加班的要好，你应该心中暗自窃喜。
很多人问，你现在要准备的是什么？当然是一份粗略的项目管理计划喽，因为如果你没有全盘打算，老板们肯定会在启动的时候授权你是项目经理，然后你会发现开始还好，但是未来资源会越来越少。你要做的事情就是趁着老板们还愿意宠幸你和你这个项目的时候，完全能摆出证据要到你想要的资源们，不然等到后期他一定会去宠幸新的项目和项目经理，你的时代就过去了，你就没资源做项目了，你就项目失败了，你就天天加班了，你就又变成二货了。
三天后，接到老板们的电话说项目准备要启动了，想听听你的想法。这时候你的回答是，最好要开一个项目的立项会议，而且你也想邀请项目的各个专家一起参加，这样更加对项目有好处。老板们一听，肯定是大大开心，因为在上次做商业论证的时候被你抢去了全部风头，觉得你这个项目经理人是不错，但是怕你太过于独断，现在要邀请项目专家出席，老板们又给你无数个赞和666。
会议如期召开，参会人数10人，为什么不是20人或者30人呢？项目经理们在PMBOK第十章学过沟通渠道的道理，如果是10个人的会议其实沟通渠道已经有45条，再多可能会有无效沟通了。当然，会议主持人依然是你，切记，你的开场一定要简短，然后留15分钟让老板们大大谈谈他们的商业愿景。老板们说完，其实他们没有任何准备，接下来不知道要说什么了，这时候的你赶紧救场和称热打铁。你拿出你之前花了2天加班做出来的项目管理计划就OK了。首先，为了表示高大上，你得用核对单，给大家看一个我们项目希望达到的一些总览。当然，这时候千万不要用WORD，应该用PPT技术。
这时候，注意你这次会议的目的是要获得老板们的认可，其次才是这些所谓“砖家”们的支持，在讲每一个PPT的时候注意停留一下，让他们讨论。另外也要注意，这一份PPT只是个粗略的项目介绍，一定要放在15页内，不然这个会就开不完了，另外这份PPT基本还是以业务为主，这才是老板们愿意听的兴趣点，千万不要写什么甘特图、成本基准、质量管理计划，对老板们来说这些可能都是天方夜谭。我们的PPT主要的页面就是描述，为什么要做这个项目、项目目标是什么、项目工期多久、项目大致投资多少、项目质量如何、项目资源有哪些、项目可能碰到威胁是什么即可。这时候大家可以想象，讲到任何一个话题，都会大家有疑问，有疑问是好事情，有老板们、专家、项目经理一起开的会就叫做引导式研讨会，如果大家有疑义，作为项目经理的你大可以很潇洒的走到白板前，把他们的想法写下来，这个就叫做头脑风暴，有时候风骚走位让他们投票排序，这叫做名义小组，哪些要哪些不要，可以用投票技术。
此次会议时间控制在2小时内，会议非常圆满，大家也对项目达成了一致意见。这时候你应该大胆的提出，因为我们项目是一起规划的，希望这些专家是你的核心团队。老板们3人，项目经理1人，还有6位专家。老板们骑虎难下只能承诺，而你发现了没，一次会议2小时让你获得了6个资源，而这些资源你可以当做是你的核心团队，或者我们另外有一个说法叫做：“预分派”。
为了表示你的专业和敬业，先不要刚成立就分活给员工，因为马上要写会议纪要分发给到所有人了，所以这个纪要一定是你来写，写完发送给老板和抄送给所有人。这个你可以把它当做了PMBOK说到的：“项目章程”，而用的一种技术叫做：“会议管理”。
一个以你为首，7人的小规模项目核心团队就这么顺利成立了，团队的扩大带来了不需要再你一个人加班，你可以跟大家一起分工了。脑子里继续要写出更具体的项目管理计划二代，我们7人需要一起或者分工去收集各个业务部门的需求，写出一份范围说明书（最好用原型法附一个图样），做出WBS，确定进度、成本、质量、资源、风险、采购等知识领域的计划及基准，一切按照PMBOK的流程来即可，这里可以省略10000字了。
时间一周过去了，你要准备第三次会议了，这一次会议依然你应该是主持人，邀请老板们和6位专家团队的参与，当然你需要再请几个人，这几个人就是各个你将来需要的资源的部门经理们，这次会议更加具体，我们可以把它称为开工会议（kick-off meeting），会议的目的是确认再确认，当然用的软件依然是PPT。拿出你当时做的原形，拿出你们做的范围说明书，拿出我们的各个里程碑计划，拿出你们的资源计划等。这时候老板们心中又无数次给你这个项目经理点赞和666，因为部门经理们是刚刚加入和听到项目的具体事宜的，他们可能会有一些疑问或者其他的想法，没关系大胆记录和写出来。这时候你要知道，你不是只有一个人舌战群儒，职能经理最多也就来个4-5人，你有一个10人的团队去说服他们，那就是3个发起人，1个项目经理和6个核心团队。给职能经理们洗脑，脑子要洗的很清楚，首先项目是发起人们最关注的战略项目，项目我们已经做好了全盘计划完全不可能失败，项目技术层没有任何问题，万事具备，只欠东风，而这个东风就是职能经理未来要给到项目大量资源。
会议的最后一个议程就是未来资源的确认，为了表示对职能经理们的尊重，你千万别写RACI，因为具体他们给你什么人是职能经理的权利，你简单粗暴的给一份资源直方图给到他们，技术部就是技术资源，开发部就是开发资源，运维部就是运维资源。再给资源直方图的时候要知道职能经理很忙，简单粗暴的，这个礼拜要几个人，下个礼拜要几个人，在下个礼拜要几个人，不要考虑没有人，只考虑你想要几个人。
想必，职能经理们会以自己部门忙的不得了为借口，尽量少输送资源到你项目上。还好你有了这个10人的说服团，让他感觉自己到了夸夸群，不同意还不好意思。作为项目经理的你要能够游说他们，你需要用到一些人际关系技能了，如冲突管理、情商、引导、影响力、激励、谈判、人际交往等能力。而这场秀，你主要的观众就是你的老板们，让他们感觉到你强大的各种风骚走位技能，让他们更加感觉项目经理选对了，只有你可以搞定。当然，你也狠狠的利用了他们一把，去狐假虎威一下，最终职能经理们职能纷纷妥协，那么资源就来了，资源够了，你需要加班吗？不需要？加班吗？肯定不需要啦。
7人团队变更了17人团队，甚至更多人，那么资源知识领域中的很多工具请大胆的用起来。我们可以让资源们一起干活，这个叫做集中办公，张贴各种项目进展，如燃尽图，团队们的分工情况，如RACI模型，我们可以用激励技能，我们可以用奖励或者惩罚技术，我们可以用观察和交谈，我们甚至可以经常组织团队建设活动。
一个高绩效、加班少、高凝聚力的团队就这么产生了。项目的真谛就是要做好项目管理，项目管理的真谛是需要一个或者一群懂项目管理的优秀人才，而很多很多项目经理读过PMBOK，也考出了PMBOK，缺少的其实是很多思考和落地。企业性质各有不同，项目管理千变万化，无论外界如何扑朔迷离，切记你是一名项目经理，而你的眼睛和作为应该是洞悉一切，一切竟在掌握，一切未雨绸缪。