一个成功的管理者，不是因为别人赋予了你管理的权利，更不是用管理者的身份指挥下属们干活。一个成功的管理者，是不是领导授予你项目经理的职位已经不重要了，更重要的是让大家把你当做团队的核心，愿意跟你一起交流和分享项目的进展和技术方案。
有的人，拿着项目经理的抬头，思路不清楚，搞不定客户和相关方，员工怨声连绵，天天加班天天错，项目绩效极差。
有的人，他虽然不是项目经理，但是他思路清楚，可以帮项目伙伴分享自己的经验，搞的定客户和相关方，也能带领大家完成任务，这才是真正的管理者。
所以说，这位“Memory”同学，作为技术的你，有没有项目经理抬头并不重要，你要成为管理者，首先你要有一个管理者的心灵，当你有了这样的气度，成为项目经理或者有更高的成就指日可待。
首先，要成为一个管理者，你要有一个管理者的心态。
管理心态是什么，就是勇于敢承担责任。就算你是团队中的一名小技术成员，承担各种责任的心态，愿意承担团队中的重活累活，愿意动脑子带领大家寻找目标，愿意第一个举手说让我试试，甚至有时候愿意背几个黑锅。很多项目历程周期可能会很长，其中肯定会碰到各类预想不到的挫折，虽然你不是项目经理，但是在领导跟大家开会时问，谁愿意帮忙想办法解决时，你不是那个低下头的人，你是那个愿意承担的人。
有的时候，举手做了也就真的上了，每个人都是被逼上梁山后才发现原来真的不是想象中的那样难。如果每次需要有人勇于承担想办法带大家时，你是一个低下头，目光看着桌子的哪一位，可能管理者永远跟你无关了。
有人说，万一自己带头带错了目标，把事情搞砸了怎么办?那我要告诉你，如果你一直止步于现在，你的成功率为0，如果你真的踏出了第一步，其实就成功了百分之五十。记得瀑布式中的一句话，项目管理计划做完，算成功一半了，你都不愿踏步，何以成功呢?
其次，千万不要做理由先生。
我身边有很多理由先生，我真的很痛恨他们的做法，毕竟我是一万个不会这么去做的。因为你的挺身而出，有可能是事情顺利完成，也有可能中途会碰到各种麻烦，当碰到麻烦的时候你愿意实事求是的承担问题的责任吗?
理由先生们不会，当领导找你谈话问为什么有这些错误的时候，理由先生们首先会撇清自己的关系，自己是一万个对，是小张没做好，是领导没有交代清楚，是客户太搞。那么理由先生们总会找各类理由帮自己开脱，感觉整个世界的人都是错的，唯有理由先生是被冤枉的。这种理由先生永远都不可能变成一个管理者，因为上司也很清楚你没有正视问题的存在，团队心中也会很敞亮的知道你是一个没有任何担当的胆小者。
遇到任何问题，一个成功的管理者肯定是先从自我找到不足，你能看到和找到那么你就可以自我改进，如果你找一万个理由是其他人责任，那么理由先生永远在那里原地踏步。而那些不是理由先生们的人，职场却是平步青云，因为他懂得如何改善自我和提高自我，他懂得让自己不断的成长起来。
再次，相信自己的判断力，能接受质疑的眼光。
成为一个管理者，你要知道并不是所有人都愿意用大脑去敏锐思考的，因为大部分人是懒惰的，那些不愿思考的人肯定会当你提出新的想法时提出对你的质疑。当然，自己不要忘记，耐心的给大家解释目标和目的，让大家能够统一对项目的思想才是关键。
当然，相信自己的判断力不代表盲目自信，如果团队成员提出的其他意见确实是有道理，你也不要因为了自己的管理面子而否决他们，如果你的意见和团队意见解决方案差不多，管理者会退让一步，鼓励使用团队方法，因为你的越多鼓励团队也越愿意动脑。
最后，管理者愿意培养团队的工作能力，而不是培养团队的拍马屁能力。
一个优秀的管理者，除了能够不断反省和提高自己，也愿意帮助团队的每一个成员提高。我们会经常举行交叉培训，也愿意让团队们之间交叉工作，感觉自己应该像一个足球教练的角色，虽然自己不用上场踢球，但是却是整个球队的灵魂。
开发不一定只做开发的工作，测试也不只做测试的工作，运维不单单只做运维的工作，商业分析师也可以做后期的工作。因为每个员工当同样事情做长久后总会有职业倦怠期，我们提倡大家一起结对工作，培养开发人员的测试、运维、商业能力，培养测试的开发、运维、商业能力。这样，团队积极性高了感觉能在你的项目中学到东西，你感觉到资源不足的情况也会缓和不少。
那些愿意跟你一起培养自己能力和提高自己的人，都是对自己有要求的团队成员，我们可以共同成长;在项目中，那些在项目意见上跟你有分歧愿意说出来的人是动脑子的人;在项目中，那些话很少的人是你要花心思去了解和鼓励的人;项目中，那些每天只会拍马屁的人，将来是你落难后会踹你一脚的人。
希望你能，看的很清楚，管理者!