提问：如果项目成员的直属领导不是项目领导，而且不能理解项目进程，也跟不上项目进程节奏，经常给项目成员泼冷水，给项目相关人负面影响，过度包装，无法给出真实数据，该怎么做？
老邱解答
又是一个非常典型的职能经理不支持项目，反而给项目泼冷水的案例。其实在日常工作中，大家各司其职，也会先入为主的认为自己做的工作是最重要的。而项目管理者是不被他们所理解的，总是认为大家在瞎忙活，那么泼冷水和跟不上进度节奏的情况就会蔓延开来。如果，我们项目管理者的工作是不被普遍理解的，那么随之而来的就是更多的阻碍和冷眼旁观。
今天我想谈的一个问题是如何让整个企业有项目管理文化，这一点非常重要。很多企业会发觉我们为项目管理制定了各种各样的流程，也一直在项目经理软技能能力上做了很多培养，但是整个企业的项目成功率还是并不高。其实，阻力就在于内耗，内耗最明显的不是客户用户在阻碍项目的发展，而是各个职能部门的自己人在阻碍项目的发展。相反，客户、用户、发起人其实一直在支持着项目，项目员工属于观望者，他们也在权衡项目经理和职能经理之间的利益博弈，但是大部分情况下受挫的往往是项目经理。如果整个企业的每一个项目都是这样被打压，那么谈什么项目管理成熟度，谈什么项目管理办公室PMO。所以，我们希望企业能够营造出人人都懂项目管理，只有懂了才能理解和支持。
一、我们需要高层的支持。
要形成项目管理文化，首先需要由企业高层认可和牵头，自上而下的表达对整个项目管理理念的认同，高层愿意企业往项目管理模式去运作。有了高层的支持是非常关键的，那样等于我们拥有了尚方宝剑可以从单一职能模式向职能+项目管理模式转变的第一步。大家要知道一个道理，如果一个企业是不断变化和变革的才是有生命力的企业，如果一个企业再也不变化和变革，其实已经到了衰退期了。所以，高层们的认同其实也说明企业有能力也有信心从单一职能管理模式向职能+项目管理模式去转变和发展。如果你在跟你老大们谈到这个模式时，老大们纷纷摇头不愿变化的话，那请不要再继续下去了，因为将来你会腹背受敌。高层们抵制你，职能经理们抵制你，团队们抵制你。
二、我们需要项目管理架构。
如果高层们是支持项目化转变的，则我们要考虑的是企业的项目管理架构。简单的说就是要不要把项目经理放在职能部门；如果项目立项后项目经理要不要全职；如果项目对于企业的发展是至关重要的，是不是要尝试强矩阵管理模式。这就是我们将来项目管理体制的问题，在这个体制下选择强矩阵可能会更加有利于项目的支持和调配，平衡型的项目经理可能会弱势于自己的职能经理，弱矩阵的项目经理可能不太适合新产品创新类项目。这些都是我们要经过深思熟虑的，因为这个体制一旦建立完毕，近5年内不宜变更。我的建议是这样的：如果企业考虑推行项目管理文化这一个层面了，职能型和弱矩阵就不太适合了，如果你是一家纯乙方公司，项目的成败直接影响到这个项目的收入，则建议是强矩阵。这种模式下项目经理会暂时摆脱职能经理的魔掌，他也有上级可以支持项目。如果你是一个甲方公司，很多都是内部项目，则可以建议是平衡型矩阵，有全职的项目经理来跟进和落实每一个部门的部署和使用情况，毕竟产品是乙方给你们提供的。
三、我们需要项目管理办公室PMO。
如果真的要全员推行项目管理文化，PMO这个部门是少不了的，而且尽量赋予这个部门不宜太高的权利，因为PMO一旦权力高了，则会影响到项目的效率。PMO主要的目的是支持各个项目，为每一个项目督促和形成组织过程资产、知识库，这样可以优化到所有项目为目标。而他们好比是项目管理的综合后勤部门，给各个项目组织提供枪支和弹药，提供各种后勤保障工作，项目组可以全心负责杀敌任务。
一个优秀企业的PMO会给各个项目组项目管理最好的流程和制度，并且配合到每一个项目组去落实好这些流程和制度。因为一旦建立了流程体系，项目的效率看似可能会变慢，其实不然。因为我们的企业有共享知识库的，项目立项后很多的文档都是不需要从头建立的，反而大大节约了项目的时间。所以，站在PMO这个角度也要不断的给各个项目小组宣传自己的功能和原理。
如果要建立项目管理文化，另外一个非常注重的事情就是培训。这种培训需要每周开展，我们针对不同的受训人群要让大家都知道项目管理模式的好处，都能理解什么是项目管理。对于职能部门的培训我们可以是普及和初级的，让大家了解我们的企业为什么要走项目管理模式这一条路，让他们知道自己的参与是给企业添砖加瓦的。对于项目部门的培训，更多的是项目管理流程和工具的使用培训，当我们设计出这些流程和工具之后，如何让项目组运用自如，变成提高项目效率的各种好的方法。对于客户、用户乃至供应商也需要培训，客户用户的培训是让客户和用户知道我们项目管理体制是什么样子的，是如何划分职责，对于供应商的培训是希望供应商也能建立起跟我们企业相互融合的体系，这样才能保证大家的语言、流程、工具和模式是非常通畅的。
四、我们需要考核机制。
一旦企业推行了项目管理制度，则我们不能再单单的做多做少都一样，又或者只有职能经理可以去考核，我们的考核应该是多维度的。比方说对于项目经理的考核，应该根据这一位项目经理在企业中过往表现、工作年限、每年完成项目的多少来确认其职级，最简单的职级分工如：资深项目经理、高级项目经理、项目经理、助理项目经理。当项目经理有了自身的考核职级之后，我们的企业不再是做多做少都一样的原则，项目经理们他们也愿意承担项目，也愿意通过项目来提升自己的职级。
员工的考核现在不能单单由职能经理单方面考核，应该是职能和项目的双方面考核，现在很多企业对于员工考核发现由职能部门考核方便，项目考核实在是太模糊了。因为，很多情况下一名员工会支持好几个项目，去回收这些项目经理的评价就是一个非常耗时的事情，根本没有精力去弄，所以大部分还停留在职能经理说了算的情况。这样子一来，作为员工脑子很清楚，只要搞定自己的职能经理就可以拿高KPI，所以没有人愿意来项目，又或者来了项目后他的工作一塌糊涂。
所以现在的难题是，把员工考核权给职能部门也不好，给PMO他们又不知道具体情况，给项目集经理也不合适。我想来想去，我觉得企业真要想把这个事情做好，可以增加一个职位，千万不要叫考核经理，听上去感觉是惩罚人的，我们可以叫他Communication Manager（沟通经理），他隶属于项目集下面，跟项目经理们可以是平级的。他的工作任务就是换算每月资源在各个项目中的使用情况，并根据使用情况分发员工的考核表给每一个项目，然后根据使用占比换算出分值给到职能经理。
我这么说可能大家听的云里雾里，我举个例子吧：小王这个月在项目上使用了60%的时间，在职能上使用了40%的工作时间，分别支持了3个项目，A占比30%，B占比20%，C占比10%。
这个沟通经理正常的把小王的项目绩效考核给到3个项目经理，希望他们尽快评分。最终小王的评分得到的是A100分，B80分，C60分。则最终小王在项目中的绩效得分是100X0.3+80X0.2+60X0.1=52分，直接以汇总表形式给到职能经理，剩下的让职称经理去评分即可。如果这样的考核没有专人专管，让项目经理们去互相填写一定会出问题，让PMO去管理也会出很大问题，还不如找一个专人管理这些数据和跟踪。
五、我们需要源源不断的培训。
很多人看到这里会很诧异，在前篇我的文章里提到让PMO去组织各个职能经理和项目团队，甚至是供应商和客户的培训，这里为什么还需要提呢？其实不然，前面都是项目管理制度和文化的各类培训，属于基本培训。我们为了保障项目的透明和通常，也需要经常由项目小组自发的请公司的各个职能部门来，告知大家项目的一些细节、进展、变更等情况。如果按照PMBOK所说则是要分发绩效报告给大家，但是如果单单发文档我真的害怕很多职能部门不会去看，那何不做一些项目成果分享的培训给大家，让每一个企业中的人员对于项目都有参与感和责任感，有助于大家后期能够更好的支持项目。
经过这五个步骤你会发现，整个企业是有项目管理文化和氛围的，无论是项目小组还是职能部门都要了解项目管理的目的，项目管理的制度。也需要PMO来为很多项目部门起到后勤保障作用，建立起真正的企业项目管理知识库。当然多维度考核我们也提到了Communication Manager这一个角色，也建议不要把项目管理当做是偷鸡摸狗的事情，一定要及时的跟职能部门和各个其他项目管理小组分享项目的进展，项目的各种状况分享。项目管理，不是一个人的事情，它牵动了整个企业的发展，那么它就是整个企业的事情。要培养出项目管理文化非一朝一夕，但是现在企业和商品之战就看哪一些企业的内功练的更好，哪一些企业的创新能力更强。如今越来越多的企业受益于项目管理，爱上了项目管理，我相信未来的某一天项目管理文化也会在企业中遍地开花。
