名词解释：PMO(Project Management Office)，一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部。如果把PMO定位成领导，那么就会有官僚主义存在，反而让各个项目小组怨声载道;如果PMO把自己定位成打杂的，则在企业内部不会受到各个项目小组的重视，形同虚设。
PMO和项目经理之间一直相爱相杀，有时候互相吐槽不对眼，有时候却像久违的战友一起工作。所以，作为企业来说，我们要给PMO一个非常好的定位，才能真正把项目管理方法落到实处。而建立支持型、控制型、指令型的PMO要根据企业和大部分项目的特点而来，这样才是真正的润滑剂。
如果把项目集经理、项目组合经理、项目经理、PMO认为是一个家庭的话，那么项目组合经理是爷爷，项目集经理是家里的爸爸，项目经理是家里的各个小孩，则PMO代表着家里母亲的责任。爷爷和爸爸则是给家里带来创收和战略意义，而妈妈这个角色真的要根据孩子们的情况的不同进行调整，她可以是一个慈母(支持型)、也可以是一个交心的母亲(控制型)、也可以是一个强势的母亲(指令型)。
那怎么去定位呢?
如果孩子们各个能力很强，则应该扮演的是慈母(支持型)
如果孩子们能力一般而且偶尔会犯错，则应该扮演的是交心的母亲(控制型)
如果孩子们吊儿郎当不给力，则应该扮演的是强势的母亲(指令型)
所以，真正PMO的定位，应该因项目的特性而决定。
在很多企业中，由于项目创新程度的不同会分为标准件和非标件。
标准件：创新程度不高，可能就是客户的一批订单我们检查一下图纸等，立刻可以去生产，所以在项目过程中我们不一定要求要全职的项目经理或者项目团队，可能就是几个职能部门去协调一下，然后给到生产去量产。所以，标准件类型的企业一般会考虑职能型或者弱矩阵。
职能型或者弱矩阵不要求全职的项目经理，会有一个兼职的项目经理(项目联络员或者协调员)负责跟所有参与的项目成员沟通及落实项目进展，因为没有全职的项目经理及全职的团队，项目的重视程度比较低。
那么我们需要给项目建立非常明确的制度和流程保证产品的稳定性，我们考虑给项目建立流程、制度，并在项目的各个节点去审查，那么我们需要的是控制型或者指令型的PMO。好比，强势和交心的母亲在帮助孩子们的成长，建立各种家庭规矩和制度。
非标件：项目需要一些创新和改动，在项目中拥有全职的项目经理来跟进项目，则项目的受重视程度较高。如果在这种情况下，PMO也是强势的要求很多，反而会适得其反，让项目缺少灵活程度和弹性。好比儿子很优秀，但是家里母亲喜欢样样事情都管头管脚，其实是没有意义的。
所以，我们在非标件的项目中，一般会考虑平衡型、强矩阵的项目架构，则PMO则考虑控制型或者支持型。这一类项目拥有一定的创新和研发能力，那么我们不能用很多流程去妨碍他们的创新，反而支持、交心会更好一些。我们组织给项目小组的培训，给项目小组很多历史文档及经验教训的参考，我们安排一些项目外的拓展活动增加项目小组的凝聚力。
创新型：现在有很多新产品研发及创新型项目，甚至项目的最终范围是边做边定义的，让我们想起很多敏捷的项目管理方法论。我们需要让项目经理和团队拥有非常大的创新及想象力，甚至很多项目边做还能慢慢上线各种功能，那么我们应该使用支持型PMO，给他们各种帮助和需要，而不是用流程、制度去更多的管辖创新型的项目。
所以，PMO一定是打杂或者是项目领导，我们很难去界定。应该根据企业及项目特性来确定PMO的权利和权限，因为我们的目标是一致的，我们需要创新的产品、服务和成果。