提问者：哎呦喂
从项目经理岗位提升到部门经理，感觉有些忐忑。以前一切都以节点为主，现在一切都以人员的维持和成长为主，节奏一下慢了下来，需要思考更加的多元化，但是又不知从何学起。希望老邱引导一下！
老邱回答：
项目管理属于目标管理，需要有紧张的进度控制，所以需要在高节奏下完成项目目标。而作为项目管理者升职到部门经理是每一个项目管理者的目标，谁说部门经理不能亲自带项目，当部门经理亲自带项目的情况下你会发现资源更好管理和调配。当务之急我觉得是先把部门管理好，流程梳理完毕，把每个职位的绩效明确清楚。
部门经理在PMBOK上又称为职能经理，职能经理管理着公司某些具体的运营工作，也管理着部门的员工们。项目是为了完成独特的产品、服务、成果而进行临时的工作，而运营并非如此，运营是持续重复完成公司的制定工作任务。虽然运营的工作节奏要比项目的工作节奏缓慢很多，但是运营工作的持续发力是企业可以持续发展的动力，对于项目管理者来说也是一个非常大的挑战。
作为职能经理要很清楚的知道，我们需要围绕企业的战略目标，搭建我们的运营框架体系。
一、 围绕企业战略目标，制定运营计划
不要认为只有项目才会围绕着战略目标，其实运营也需要有运营的目标和计划，而运营的目标和计划应该也是围绕着企业战略而来。作为职能部门经理首要任务是了解本部门在公司中主要承担的责任和价值，可以按照本部门的年度工作做一个运营计划，比如本部门要完成公司的哪些指标和任务。
很多人在编制部门运营计划的时候会拍脑袋和设置一些不合理的指标和目标，其实这个是不对的，我们可以拿项目管理中的类比估算法，拿本部门的历史数据来作为参照，可以拿去年，也可以拿历史多年数据，甚至可以使用三点估算法。当然，每个部门的工作也需要PDCA，所以我们更需要的是拿好计划数据后增加我们需要提升的目标值，一般可以按百分之十左右作为提升目标。
大家可以看到，在项目管理过程中我非常提倡用数据说话和分析，其实在运营管理中也是可以运用很多项目管理的工具和技术做出各种各样的数据分析。除了可以运用一些估算方法之外，我们也可以做偏差和趋势分析等，甚至可以设定本部门的成本支出和收入等。所以啊，不要以为项目管理方法论只能管理项目工作，对于部门运营管理也是非常有帮助的，安排计划那对于项目经理来说真的是小菜一碟。
我们来排一下六要素，本部门今年的工作范围是什么？要完成哪些目标？多久来衡量工作内容的完成情况？部门预算有哪些？希望达到的工作质量是什么？部门员工的人力资源管理应该如何？部门工作中存在哪些风险？
所以啊各位，管理是相同的，我们也可以拿出各类项目管理的方法论来管理好运营的工作。
二、 管理过程，制定部门员工的KPI
因为我们有了计划，接下来要考虑的是如何按照现有的这些计划去完成，而完成这些计划的人员就是你部门的员工，我们需要把这些计划分解到各个员工手里。可以使用自上而下的分解方法，甚至可以画出WBS（工作分解结构），哪些运营的工作交由哪些职能岗位去承担相关的工作。因为运营是持续重复的，它不像项目管理需要细分到具体的活动，如果你真的想把工作包的内容更细分，则建议细分到工作流程，这时候在PMP课程上老师教过你的流程图可起了很大的作用。
把工作流程全部梳理清楚后，你要非常清楚的知道员工应该根据工作流程去完成每天的工作任务，这时候你应该根据不同岗位的员工特性来制定出细化的KPI（Key Performance Indication）了，根据员工完成各类细化工作的表现程度给与相应的分值。甚至一些年轻化的企业更喜欢使用的是OKR（Objectives and Key Results），这个叫做目标与关键成果法
，给团队明确目标并且定期的衡量目标的完成情况。KPI和OKR还是略有不同，KPI是按照工作任务进行细化衡量，而OKR则按照目标进行衡量。
举个KPI和OKR区别的例子，比方说公司签订了一个软件开发任务，如果给程序员制定的是KPI，一般是代码无BUG，每天写多少行的代码，这样下来往往程序员会为了自己的KPI去写一些无用的代码，当然也没有BUG。又比方我们要求项目经理写PPT，我们的KPI可能注明PPT页码不少于30页，大家都可以知道为了完成工作而完成工作会带来大量的无效工作内容。而OKR是围绕着目标，讲究精简有效，当然它也有弊端，那就是由于太追逐目标和精简很容易失控。
三、 运用各类软件工具。
信息系统的存在可以加快各种工作效率，现在很多公司都是跨国团队，我们的网络又把分布在全球的工作团队可以通过视频会议等模式。各类能够提速的工作的工具和软件层出不穷，所以我们需要筛选和同步。举个例子，我们所有人开会，只用腾讯会议，会议之后的会议纪要只通过OUTLOOK发送给所有的部门员工。甚至我们可以请IT部门或者外购提升部门效率的集成类软件。有了信息系统软件的帮助，可以节约大量的人力物力，提升部门工作效率。
信息系统软件有两种，一种是支持业务的信息系统，一种是支持运营的信息系统。业务支持类信息系统是部门跟部门之间搭建工作流，帮助企业完成战略和业务价值，常见的软件如ERP、OA等。而运营支持型信息系统一般是保障自己内部运营工作流的，如我们是呼叫中心，则我们需要呼叫中心系统，我们是采购部门，我们需要招投标系统。
在当前这么多企业的竞争中，哪个企业在信息系统上花的功夫越多，给企业带来的价值也就越大。我们的产品可以通过信息系统在网上售卖，我们的产品也可以通过VR给用户们直观的去看到和试用。我们公司的内部业务工作流可以支持到每一个产品从供应链到生产到运营的全系统，我们的运营工作流可以帮助优化部门的工作流程。这些都太完美和美妙了。
一旦有了完善的各类信息系统之后，带给我们的就是利用这些现有的数据进行分析，比对和大数据分析。我们今年销售部的业绩应该给予大数据，我们供应链的花费应该基于大数据，我们质量部门的测量指标应该基于大数据，那是多么的完美。
所以各位项目管理者们，不要害怕挑战，挑战让我们更加强大，而运用项目管理思维和思路你完全可以管理好职能运营的工作。如果你懂得项目管理，又懂得运营管理不是更香么？甚至是拿到部门经理这个职位后，你再带几个项目，那个爽哉爽哉，至少自己部门的资源可以任由自己派遣和指挥。
