为什么会出现这种情况呢？职能经理日常拥有强大的权力，他们调取资源为项目推进是非常容易的，而很多苦逼的项目管理者虽然也叫“经理”，却很难调动资源。对于企业来说目的就是为了项目成功，所以很多项目由职能经理管理也是非常有可能的。如果长此以往，一直由职能经理管理项目，那么很多项目管理者会觉得很难晋升，确实如此。
作为企业的战略目的就是希望项目能够获得成功，职能经理的优势是资源获取容易，项目管理者们的优势是了解项目的环节和流程。运用我们对于项目管理的优势，再去解决资源问题，很多项目管理者晋升的问题就可以迎刃而解了。
对于资源来说，你只要做好这三件事情：
1、懂得谈判。
2、奖惩得当。
3、影响他们
一、谈判三重奏。谈判、引导、画饼！
谈判是指一切协商、交涉、商量、磋商，这是一个非常有技巧的活，一是谈对人，二是要有技巧。而这个谈判技巧需要在项目整个生命周期中运用得当，在开始的时候是针对发起人的谈判，需要他授权项目经理可以动用组织资源，而一般情况下发起人的权力要稍大于那些职能经理们。也就是说你需要拿到黄马褂和尚方宝剑才可办事，如果发起人对你的支持含含糊糊，影影约约，那么你开始就已经输了，别谈未来的规划、执行等了。
在项目规划过程中做计划千万别项目经理一个人闭门造车，必要时一定要请发起人和职能经理们一起开会讨论。借助于发起人的权力，能够影响这些职能经理对于项目的支持。当然，开会千万别用一个WORD的项目计划，使用非常酷炫的PPT是必不可少的。我们大可把PMP上学习到的各种工具发挥的淋漓尽致，还记得SWOT、甘特图、思维导图、亲和图、鱼骨图等么？道理不道理不重要，重要的是让他们感受到你的专业性，让他们深信你的大数据分析能力，项目推进能力即可。当然，这时候可以演双簧了，你哭诉资源没有，希望发起人、各个职能经理们多多支持，最好在会上就能定下哪些资源会支持到你的项目，甚至明确到几号过来，工作量如何。
而谈判忌讳的就是项目经理独自跑到职能经理那里去索取资源，没人力挺你，职能经理也不知道这些资源你会用到哪里，用多久，那么他们肯定不愿支持你的项目。开个会，把发起人请过来，大家在会上确定，那不香么？
第三次谈判是跟资源的谈判，因为你会发现很多职能部门的资源会支持到多个项目，虽然说工作量均分，但是每个人的投入都是可大可小，所以你的目的当然是希望资源对你的支持是最大的。这时候你需要一个非常有用的工具-谈判，更有用的工具-引导，更更有用的工具-画饼。
二、奖惩机制的建立-基本规则！
项目不像运营工作是持续重复的，项目是一个临时性的任务。所以你没有办法像职能经理那样建立规章制度，但是你要知道没有规矩不成方圆。所以，可以建立一些基本规则去刺激项目团队，当然这些规矩有奖励的规矩也有惩罚的规矩，这些规矩在项目管理里我们叫做基本规则。
奖励的规矩是既要奖到物质，也要奖励到每个人的心里面，所以并不一定要每人均匀的获得奖金，我们可以设立一些项目的月度目标，让大家一起讨论如果我们达标后获得哪些奖励。比方说，如果我们这个月目标达到，可以申请项目奖金一起去泡个温泉，又比如说我们下个月目标达到可以一起去唱K。
而惩罚也必须是有趣的。项目中最害怕的就是大家不守时，有人迟到后我们还需要重复沟通是非常麻烦的，我们可以建立一些如迟到后的惩罚规则，可以直接在项目群发红包，也可以设计一些其他的惩罚规则。
当整个团队赏罚分明后，大家更愿意积极的去追逐工作任务，也避开很多你不想让大家触碰的规则，大家欢乐的一起工作，不香么？
三、影响他们。靠的是项目经理的综合软技能。
要影响整个团队的思路和氛围，项目经理的综合能力非常关键，其中包括了项目经理的领导力、影响力、情商等等。很多技术出身的项目经理脑子里全是如何做事，但是完全没考虑到这些团队们的感受，你要跟每一个团队成员做朋友，工作上我们是同事，而私下里我们更是好朋友。
既然大家为同一目标去工作，你的最大任务是要让每一个人在你的项目中是愉悦的，团队们的快乐是你最大的快乐，团队们的悲伤是你最大的悲伤。你要了解每一个团队的喜好和内心活动，那样才能让团队们在你项目中感受到温暖和被关怀。所以，你需要在跟团队们交心上下很大功夫。
项目经理是那个带着团队完成目标的人，在整个项目周期，我们确实在一起工作，你可以在项目中不做任何具体事务，但是你需要花很多心思去关怀和激励项目团队。
把人管好了那项目就好了；把人心管好了，心就齐了；心齐了，那什么问题都可以解决了。
