项目都有明确的起点和终点，现在项目和团队都到了稳定和持续发展期，我感觉项目目标已经达到，属于运营期了。如果是运营期，职能经理释放资源让你回到部门属于很正常的事情，真的没必要霸着项目经理的职位做很多重复的工作。不是说所有企业的项目经理都是强矩阵或者是项目型的，企业根据自己产品或者战略目标的需要设置适当的项目管理架构即可。从另一点可以看出，你现在的项目经理属于弱矩阵或者平衡型，相对权力还是职能经理要比你大很多。
从另外一点看，你们企业在项目管理上面其实没怎么花功夫，一年估计也就几个项目，大部分情况靠吃老本，相对来说缺乏创新意识。运营守住企业当前的现金流，项目为企业产品创新，我们建议很多企业应该攻守兼备，这样才是长久发展之道。
很多同学学习项目管理知识，想在项目管理上大展拳脚，但是碰到的企业却很守旧，很难把所学运用起来，难以施展拳脚。学了这么多，回到企业还是按照原流程和方法，随着时间的流逝，很多项目管理的方法却慢慢的不再去使用，真的很可惜。
我们要想明白几个道理：
一、 项目是什么？
项目就是一个临时的任务，而每天的工作中会出现无数临时的任务，而这些临时任务会跨越一定周期。所以作为学习过PMP项目管理培训的项目经理们要比很多迷茫的技术小白更懂得如何去管理这些临时的任务。当领导给你下达这些任务的时候，你是否按照这些思路去考虑的？
1、 这个任务的目标是什么？
2、 是否需要拆解这个任务？
3、 这个任务需要多久完成？
4、 这个任务的花费是多少？
5、 这个任务最终效果如何？
6、 这个任务是否需要更多的人一起参与？
7、 这个任务是否会有一些不确定风险？
8、 这个任务是否会遇到变化？
很多项目管理者一看到我说的这八条就马上想起了我们项目管理的六要素，对啊，就是这么考量的。事事都可以按照项目管理的逻辑去推理，而运用这些逻辑和推理你会发现思路越来越明确。
什么是多项目管理呢？即多任务同时进行，而领导每天也会帮你下达各种任务。这时候我们要考虑任务与任务之间的关系，任务与任务之间的优先级，包括如何优化各个任务不要重复劳动等等。
二、 团队是什么？
团队未来会被分工成不同角色，而角色是完成任务的资源。谁说一个项目要很多人去完成，一个人也可以啊。你前期是策划和规划者，中期是实施者，后期是检验者也未尝不可。但是记住，在某一个角色下，你必须承担起这个角色的职责和职能。就好比如果未来自己是QC，则应该好好的去检查自己原先任务中可能存在的错误，而不是因为自己做的就不去检查了。
因为被分配到的任务不会太大，在一个人的实施过程中可能相对来说比较孤独，但是别忘了自己是项目管理者，所有的任务（项目）一定是井井有条的，而不是盲目的忙和乱。
三、 发起人的重要性
发起人是你的上司，是给你下达任务的BOSS，甚至有可能发起人给你发起任务后自己都会忘了这件事。但是作为做事情有条理的项目经理要知道，只要是任务，一定是有头有尾的。而且在任务开始之后需要定时的向发起人汇报任务的进度和进展，这也是为什么PMBOK会有工作绩效报告的说法。有时候你的上司可能很忙，那么我们对于任务的汇报可以不仅仅是面对面的，我们可以给他制定一个Excel表格，告知有哪些任务在进行，包括进展情况如何。
如果你是一个懂得汇报的项目经理，在上司的眼中你也是一个做事情有条理的项目经理，那么他们更愿意给你一些新的项目去做。所谓一屋不扫何以扫天下，你连简单的任务都不能很有条理的完成，那如果公司遇到重大项目也不可能让你作为项目经理带领大家去完成目标。
四、 项目经理的重要性
项目经理是受组织委派带领大家完成项目目标的那个人。而你若要成为一名真正的项目经理，除了把许多工作任务按照项目管理流程去梳理清楚，及时准确的给老板汇报之外，你更多的是需要放在与各个不同人的交往上面。在人与人的交往中，你会碰到自己的上级，平级和下级。不同的人应该有不同的沟通和处理方式，让每一个人都能感受到你能独挡一面的个人魅力；让每一个人都能感受到你的领导艺术；让每一个人都能感受到你的高情商。那样的你，虽然没有项目经理的抬头，但是在大家眼里和心中你早已经是一名出色的项目经理了。
在职场中，只会做事不会做人的人往往只是一个做事情的工具，能够跟单位中每一个人都关系不错这才是真正的项目经理。如果和每一个人都保持良好关系，你会发现你的工作也会变得越来越有趣和愉悦起来，项目工作当然也就能完成的更好更顺利了。
