提问者：Nucky
邱老师，如果发起人太忙，无法参加会议，需要项目经理独自主持会议，有什么好策略或注意要点？
老邱回答：
落雨了，打烊了，小巴辣子开会了！这首是我们儿时经常哼唱的童谣，想不到长大后经常在现实工作中碰到。我大致搜索了一下整本PMBOK，上面提到会议这个单词不计其数，想想也是，在我们的日常工作中会议是最常见的工作，却也是大家经常忽略的工作任务。当然，会议这个东西也是很多人纷纷抱怨和吐槽的，很多员工经常会吐槽企业三天一大会两天一小会，漫无目的的就是开会开会。
那么今天我们就慢慢揭开会议的面纱，讨论一下什么才是真正有效的会议呢？会议有其三大要点：主题、参会人、时间。在整个项目管理过程中，会议是最有效传达各类项目信息的载体，我们可以自上而下的传达各种我们需要做和处理的事情，我们也可以平行向各个部门告知我们项目的进展，我们可以自下而上的了解员工们的信息，甚至可以对外告知我们的现状。这一切的一切其实都是会议在其中起了至关重要的作用，毕竟会议属于交互式沟通，更何况我们现在通过各种网络技术可以支持远程会议。
我们要锁定真正的有效会议，首先要明确我们的会议主题是完全契合当前项目推进的，什么时候适合开什么样的会议。比如在项目刚刚启动，我们就开开工会议是不合适的，因为在这一次会议中没有办法分享很多项目的细节，又比如说我们在项目刚刚开始没多久召开经验教训总结会也是不对的，因为我们没有任何进展和推进，这时的经验教训还不多。下面我给大家列举一些我们项目常见的会议，看看用在什么时候比较恰当，我尽量按照时间轴给大家列举出来。
一、 项目开始的碰头会
参会人：双方高层；会议时间：2小时左右；会议举行频率：一个阶段一次。
这种会议一般由项目高层和甲方的一些关键相关方出席，人数不宜太多，控制在10人之内。我们与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息，也可以通过第一次项目碰头会去识别甲方的一些关键相关方。通过这样一次项目早期的碰头会我们应该梳理双方的一致目的，毕竟我们是合作关系，也希望这一次会议可以比较愉快的进行，双方可以在早期畅所欲言。如果这个会议由项目经理组织，则要非常明确在会议中这些高层们的想法和状态，甚至可能会提到一些跟本项目的章程不一致的内容，我们需要非常好的运用引导技术帮助大家形成对于目标的一致性，这就体现了项目经理的管理艺术。毕竟双方公司的高层都在，在会中大家有意见不一致是完全可能出现的，所以也要非常好的去管理早期的这些冲突，但是引导一致是关键，当然也可以适当使用双方老大的独裁来快速解决这些冲突，毕竟2小时左右的时间是有限的。
二、 项目的规划会议
参会人：项目核心成员、用户；会议时间2-3小时。会议举行频率：不定期。
靠着项目经理一个人负责整个项目的规划是非常勉强的，在很多次项目规划会议中我们需要得到更多用户们的信息，有助于我们项目的交付成果最终是符合用户们要求，也是适合用户们去使用的。这一类的规划会议我们一般会邀请核心项目成员和用户们一起参与，会议的形式其实有很多种，其目的是真正的去诱导需求。比方我们希望会议热烈一些，我们可以把会议变成头脑风暴，我们也可以用引导式研讨会把项目成员和用户一起去讨论和分析，甚至可以召开焦点小组会议等。多种多样的会议形式中，我们应该根据我们希望达到的效果来召开，在会议之前最好要给参会者相应的会议议程，会有也需要把很多会议绩效分发给参会者们，而这样会让大家感觉我们项目管理是充满着互动和沟通的，而不是拿着项目章程冷冰冰的去规划，然后做出大家觉得非常体验差的产品或者成果。
在与用户交互之后，我们核心团队内部也需要一起讨论和分析，其目的是确定我们是否可以达到用户们希望达到的效果，甚至我们要考虑各种其他维度的因素，如我们未来进度计划应该如何安排，我们的成本预算应该是怎么样的，我们将来如何检测这些成果，我们是否需要考虑有什么样的风险，我们未来需要获取哪些资源，是否需要供应商的参与等等。
三、 项目开工会议
参会者：项目团队、高层代表；会议时间：2-3小时；会议频率：每阶段一次。
kick off在项目中属于里程碑的一种会议，这个会议代表了项目规划的结束和执行的开始，在会议中我们需要传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。所以在这一次会议中，我们需要准备相关的材料发放给参会者，常见的流程如下：
1、 参会者签到和相关方文件的发放；
2、 项目经理介绍项目情况；
3、 项目经理介绍项目组成员；
4、 项目经理讲解《项目管理计划》的要点，其中包括：项目进度计划、里程碑、相关人员的职责等；
5、 项目会议绩效的发放。
大家看完流程不难发现，如果要有能力召开这个会议，则项目的规划一定要全部做完，不然你可能根本都没办法回答团队们关注的一些问题。
四、 进展跟进会议、回顾会议、每日站会
参会者：团队成员；会议时间：2小时；会议频率：不定期
这一类会议是在团队成员中召开，如果是瀑布式项目管理，我们会采用进展跟进会议。在会议过程中我们需要跟团队分享现在工作的进展，包括后续需要分工的任务。通过会议的形式去传达往往要比发邮件更加直观和清楚，在会议过程中我们也可以面对面的跟团队交流项目的进展和近期的工作任务。
回顾会议和进展会议可以放在一起开，一个是回顾我们项目过去的工作内容是否都已经完成和部署，另外则是告知项目团队的小伙伴门我们下一步是如何分工和互相配合的。而在会上我们可以分享的内容就是PMBOK上的工作绩效报告（又称之为状态报告或者进展报告）。
如果是敏捷项目管理，则我们会采取使用每日站会非常透明的互相告知自己的进展。而每日站会上的三句话就是：昨天我做了什么，今天我准备做什么，我碰到了什么问题。
五、 技术和问题解决会
参会者：团队成员或受影响的相关方；会议时间：2-3小时；会议频率：不定期
在项目未来执行过程中，更多的是各种技术细节和问题的解决会议，计划永远赶不上变化，在项目中可能会出现各种技术难题，也可能需要解决各类项目问题。我们在会上需要使用的就是问题日志这个文档了，我们需要把各种技术问题跟团队和相关方一起分析、分类、安排责任人和跟踪。项目的技术问题每天都有可能出现，而这些问题必须是我们分内去解决和跟踪的，往往某些问题的出现会大大的影响到项目团队成员的工作推进，所以我们要及时的去跟踪和解决。
在项目推进过程中，我们也希望对于相应的一些技术问题解决做一些经验教训，这样可以避免未来再重复出现同样问题，这样真的会让我们非常头疼。
另外一个可能也会召开的就是技术评审会，对于某些我们需要做的功能我们要请一些技术骨干一起商讨我们达成的可行性和技术方案，有时候可能还要做主选和备选的选择，毕竟达到某一目标的技术方法可能有很多，我们不一定要找到最好的，但要找到最合适的。
六、 用户小组会和用户审查会
参会者：客户、用户；会议时间：2小时；会议频率：不定期
很多会议都是内部召开我们发现往往是不够的，当我们迭代出一些基本功能之后，需要先内部测试，当我们测试下来功能是满足用户使用的之后，建议召开用户小组会或者用户审查会。让用户们尝试使用这些功能，也能够让用户尽早的对这些功能提出他们的意见和想法。很多项目经理很喜欢把一个阶段做完之后才跟用户交付，其实这种方法真的不可取，你往往发现在项目执行过程中缺乏沟通的情况下，我们经常会按照自己理解做出了很多用户不想要，又或者是无用的功能。也可以把这种会议考虑成是我们的小版本发布会，当我们做出了一些基本小功能之后就需要及时的跟用户交涉和确认，而在这时候往往我们可能会讨论出一些新的项目思路和方法，当然前提是在不影响项目基准的情况下。
七、经验总结会
参会者：项目团队；会议时间：2小时；会议频率：不定期
很多刚刚参与项目管理的项目经理可能会认为经验总结会是在项目结束的时候才会去做，其实我们应该在项目执行的任何时候都要去总结经验教训，只有不断的总结才可以优化本项目的各种过程。
当然我也建议这个经验总结会可以跟其他项目会议穿插的完成，毕竟我们不想把经验总结会变成批斗大会。所以可以在进展或者回顾会议的同时，把总结经验教训当做是会议最后的议题，时间不用太长。在总结之后也不能大家都是把这种总结放在脑子里，一定要落实在纸张上，这个项目文档叫做经验教训登记册。
八、收尾报告会、客户总结会
参会者：项目团队、高层、相关方；会议时间：2小时；会议频率：每阶段
这一类会议用户确认可交付乘坐最终验收，项目已经达到最终成功标准，可以关闭项目合同。所以，参会者可能需要更多一些，其中包括项目团队成员已经客户那里的相关方们，甚至是其他相关方。这种会议可以是面对面，也可以采用虚拟会议的形式，其目的是确认项目可以正常的结项。
在收尾报告会和客户总结会中我们也可以分享项目的最终报告，它用来总结项目的绩效，一般可以做一下内容：
1、 项目的总体概述
2、 财务目标的完成情况
3、 项目成效：营销、实施方面的成效
4、 项目存在的问题：范围、进度、成本、质量、资源、风险方面。
整个项目推进过程有这么多会议，作为项目经理的你还真的有心思一头扎在具体项目工作中，跟大家一起分担项目任务？项目经理是一个沟通和协调者，每个人在项目中都被赋予的职责和权力，而你的职责并不是具体要做项目中的多少事情，你要把很多项目的信息去整合起来，向上、向下、平行和向外的去处理各种项目中的沟通。有这么多项目的各种会议需要你的参与和组织，开会也是门项目经理必修的学问。
