提问者：adronshen
做纯项目管理是否现实？
老邱回答：
我也想两耳不闻窗外事，一心只做项目管理，但是如果完全抛开某领域的技术层面，专心只考虑项目管理过程和流程方面，真的很难。我们所学的项目管理PMBOK是通用的管理方法论，而它将项目推进中的技术部分去除掉，将管理流程通过ITTO的形式展现给大家，这就是我们所谓的五大过程组十大知识领域和49个子过程了。
如果把一个公司看作是一个国家，做管理的那些属于文官，做技术的那些则属于武官，而PMBOK就属于文官们所关注的治国之道，但是只有治国之道也不行啊，我们需要抵御外来侵略，也需要平息民众们的政变，这时候武官们就派上了用场。我们可以把PMBOK当做核心指南，加上行业的技术特色则很快变成这个行业的指南。我们可以PMBOK+通信行业特色，也可以PMBOK+医疗行业特色，更可能是PMBOK+IT行业特色，PMBOK+教育行业特色等做一些自己行业内部的裁剪，这时候才是真正的把这个方法论给用上去。
在推行全企业项目管理流程和制度的时候，我们往往发现靠一两个项目经理去推行肯定是远远不够的，你会碰到很多很多阻力。你发现我们按流程的做法可能比那些不按照流程的要花更多的时间和精力，每天都会碰到很多项目上乱七八糟的事情，让自己手忙脚乱，随之而来的就把PMBOK抛在脑后了。这也是很多学了PMP的项目经理们的迷茫，在开始使用的时候感觉是那么个道理，在推行一些项目流程和细节上感觉是这样的道理，但是做着做着就回到自己的老样子、土方法。
其实，靠你一个人推行肯定是不够的，项目管理流程和文化是自上而下的，应该从公司高层的认可，我们要建立项目管理委员会PMO，由PMO站在项目管理流程和方法的角度全公司级别的出现统一的项目管理流程、文档、制度。如果这些事情让项目经理自发的去做，他们会受不了的，所以一定要有专门的项目管理办公室这个职能部门。如果PMO把大部分管理流程工作做了，项目经理们身上的担子要轻一些，有更多的时间做人员管理和技术管理工作。
所以，如果说我们企业中有没有只做项目管理的人，那可能就是PMO了。但是，我们这里只是说是可能，因为PMO在梳理项目流程、文化、制度的时候其实也要考虑本公司的行业特性和特色，本公司的文化制度。PMO也需要不断的组织内部和外部的项目管理培训，外部培训是类似于项目管理知识和技巧的培训，内部则是我们企业自己内部的业务流程培训，或者我们有哪些项目模板和文档已经修改，需要跟大家培训后统一思想。
其实中国这近20多年的发展来看，我们的企业一直在创新产品，以前我们的视角可能只有运营（按职能部门分类），然而跨职能的工作也来越多，我们采取项目经理制。需要项目和运营之间的流程梳理，项目管理的很多知识能够在本企业落地，我们也建立了项目管理办公室这些跟项目管理的部门。其实项目管理离我们并不远，就在每一个工作人员的身旁、耳边，这也促使的中国国内项目管理的学习热潮。因为项目管理不能靠一个人、两个人懂，项目管理是需要企业全员都懂，全员都愿意参与和配合起来。
一开始，大概是十几年前做项目管理教育的时候，其实我没有明白这一点。那时候我一直认为PMP只有项目经理和PMO需要学习的，因为他们需要了解项目管理流程、制度和方法。其实这些人学完回到自己的单位百分之八十都是无功而返，最后不了了之，那时候我自己也很纳闷，明明都交给学员们本领了，为什么回单位之后就打回原形呢？原来我忽略了秀才遇到兵的问题了，在企业中只有百分之几的人了解项目管理这一门技术，但是大部分人不了解甚至抵制，那么了解的秀才跟这些项目管理野路子根本没有什么可争辩的。
我去访谈了不少跟我们关系比较好的企业，发现很多企业现在学过PMP和持有PMP认证的人越来越多，有的企业甚至超过百分之二十，其实这些都是好现象。当大部分人是“秀才”，知道项目管理是什么，我们应该怎么用，怎么配合才能真正的推进。最后你会发现在企业中推行项目管理这几年就越来越容易了，因为很多人学习过了PMBOK。我们PMO项目管理办公室也越来越得到项目部门的认可，我们也愿意配合PMO一起工作，毕竟有了PMO从企业全局来说是好处非常非常多的。
现在在越来越激烈的企业之战中，我们拥有了项目管理这个工具，我们发现我们也是有很多地方有缺失的。所以我们的项目经理们要比企业有更高的敏锐度，我们应该在企业做出战略调整之前就调整和武装好自己。
一、 商业分析的重要性
我们学的项目管理工具永远是先给我们目标，按目标获得更具体的范围、进度、成本、资源、质量、风险等计划，然后按计划推进，这种叫做正确的做事情。但是作为项目经理的你有没有想过，万一我们的目标是错误和有问题的呢？我是不是需要做的是正确的事情？这时候在项目前期的商业分析能力作为项目经理来说是那么重要，在PMP的世界里我们只管理项目启动之后，但是在项目经理的工作里，可能还要负责售前的工作。
二、 敏捷的重要性
在传统的瀑布式方法论中，一般是大方向在项目启动和规划的时候就明确定义好，我们按照原先定义的目标推进即可，这种方法在现今项目中仍然经常使用，我们不太喜欢变更的存在，所以需要指定CCB（变更控制委员会）来保护项目的各个基准变更，如范围、进度、成本。但是也由于太保护变更了，所以让我们的项目适应需求会越来越远，也因为市场和外部条件在不断变化，我们几年前研发出的产品已经不再适合几年后的使用。所以，在项目管理中增加敏捷思路和思维是未来我们项目经理们要学习的趋势，天下武功唯快不破。
三、产品视角的重要性
如果项目经理是一个独行侠，在项目设计和产出的时候不考虑商业分析，也不考虑后期的运营团队，那肯定是不行的，所以需要考虑更多的产品管理视角，为什么要做这个产品？为什么要立项？这个项目做下来如何跟运营接轨，如何做好产品与产品之间的组合管理？如何把我们的产品分类为各种优先级，这些都是产品经理视角。
今天提到的 商业分析专业人士认证（Professional in Business Analysis, PBA），还有ACP(Agile Certified Practitioner)敏捷管理专业人士资格认证，产品经理国际资格认证，New Product Development Professional(NPDP)，慧谷目前都有开课，欢迎大家来学校继续深造和学习。