提问者：大鸡腿
老邱同志，目前工作中遇到了一些不懂业务，不会把握进度的项目经理，以至于无法识别风险，在这种情况下如何才能够保证项目如期上线，如何去赶着项目经理做事？
老邱回答：
在企业中的项目经理大多如此，他们缺少的是项目管理的全局观，每天对外的借口就是忙和乱。他们的项目是忙和乱的，他们的工作也是忙和乱，他们的生活也是忙和乱。对于这些人可能没有办法立刻让他们变成懂项目管理的高手，那只有你去驾驭和管理他们。所以对你的挑战就是，你需要更懂得项目管理，也要更懂得人性管理。
每个人其实都有拖延症，其中也包括了我，如果这时候你认为拖延症是正常的，那就让它去吧，但是如果拖延症让你的工作、你的项目、你的生活都是乱糟糟的。那就需要先改正自己拖延的毛病了。我们知道，对于进度的把控，在PMP课程中有学习到一种估算方式叫三点估算，对于任何任务都应该有最早、最可能和最晚完成时间。你的任何任务都应该有三个临界点，在排计划的时候按照最早完成时间去督促自己，如果碰到了风险让计划偏离了原来的日期，你的底线应该是最可能完成时间，千万别去触碰最晚完成时间，这玩意最好在你的脑海中消失不见。
举个例子：你自己有一个项目工作任务，你估算下来最可能是7天可以完工，一般情况需要10天，最悲观是需要13天。那么你给自己的目标应该是7天，全部按照7天去冲刺和完成，万一遇到各种风险和不确定性让项目延期的时候，你尽量还是保证7天左右去冲刺，而你自己的底线应该是10天内去完成。那有人问，最悲观的13天用于哪里？我的回答当然是用于汇报给领导或者客户，而这冗余的3天才是你真正的救命稻草，不到万不得已是绝对不会使用到这3天的。
如果你对你自己的管理是如此，那么你对工作中遇到的项目经理们也应该有如此的要求，在大家讨论项目工期的时候，按照最乐观时间去跟对方约定和协商，把最可能时间作为你的底线，而把最悲观时间作为项目的救命稻草。或者我们反过来推算这三个时间点，如公司预计10月1日上线某一个产品，你对项目经理的要求可能是8月1日就可以完成交付，你对自己的底线应该是9月1日交付，而最后一个月的救命稻草尽量不要去使用。
我觉得作为一名优秀的管理者，对于自己的管理和对于他人的管理都应该如此。一名优秀的项目经理应该是一个围棋高手，重点在于排兵布阵，重点在于有全局观。而在每一个全局的进度管理过程我们都一定是留有余地的。
在PMBOK的第六版已经看不到艾利高德拉特关键链法运用的影子，但是我们的项目管理中确实要考虑关键链的使用。很多项目经理在排进度的时候特别喜欢使用最可能时间来确定项目时间，到后来往往发现进度大大的被延期了，这个延期的本质并非是项目经理不会排项目进度计划，这个本质在于人性，每一个人都有拖延症。每个人都是贴着任务交付那天去完成的，但是不是所有人都有风险管理意识，所以项目被层层延期了。
艾利高德拉特是“TOC制约法”（Theory of Constraints）的提出者，也是“关键链”这本书的撰写者，他们一步一步分析项目管理问题源头在哪里，我们一起寻找各种解决方案和方法。
项目是无处不在的，但是它们都有一定的特征存在，比如可动用的资源是有限的，项目的工期是有限的，项目的成本永远是不够的。项目需要跨部门，还有各种对于项目有利益的相关方们。要突破项目管理的各种瓶颈，关键链确实是一个非常好的方法。
这张图片摘录于PMBOK的第五版，我们会在关键路径上加上项目缓冲，在非关键路径加上接驳缓冲，这样可以有效的防止非关键路径的延期来影响总工期，也可以防止关键路径万一延长导致延迟整个项目。这些都是书上说的原理，我们今天就一起给大家讲一个实例来看看这个方法的简单运用。
首先我们假设每一个活动的三点估算是这样子的：最乐观3天，最可能5天，最悲观是8天。那么整个项目其实有很多种排计划的方式，最普通的项目经理会运用最可能时间来推算项目工期，如图关键路径应该是C-D-E-F，则20天为理想的总工期。这样排计划完全无错，但是往往我们忽略了人性的帕金森定律和学生综合征，我们的员工们往往会不断的有拖延症，最终我们发现往往会大于20天交付。
更甚至有更好笑的项目经理属于保守派，项目预估的工期是32天，发现员工们最终落地往往又大于32天，这个问题太可怕了。
懂得关键链的项目经理的计划会认为C-D-E-F的工期是12天，放8天时间作为项目缓冲（注意：不要给员工知道和看到缓冲时间），这样子能保证大家按照最激进的方式去工作。A-B在非关键路径上，他们的工期是6天，他们的接驳缓冲也是6天。G的工期是3天，它拥有更多的接驳缓冲。
这次的老邱百问没有写太多的情感和心灵鸡汤，给大家介绍个实用的工具，也欢迎大家探讨和指正。
期待下一篇文章！
