提问者：外资行的小阿斗
在金融领域内的项目经理似乎有别于PMI本身对于PM的定义，金融行业领域内的PM更像无实权的coordinator，感到很疑惑…在拿到PMP证书之后该何去何从?
老邱回答：
Coordinator如果翻译成中文就是项目协调员，在某些项目中这些协调员并不一定是全职项目经理，但也需要负责各部门的协调和项目推进工作。其实协调员很难做，其难度主要在于这样的项目经理往往权力不足，很多职能经理跟项目员工不一定会配合项目的推进，对于PMP来说其实还是要用学习过的各种知识和技能去优化和解决各种问题。
项目协调员也是项目经理，为了让项目往预先设想的方向推进，我们首先需要的是建立基准，我们考虑到项目后期的沟通问题，所以这个基准的建立最好是项目经理和团队成员们一起去设计和建立的。那是哪些基准呢?当然是范围、进度、成本三大基准，简单点分析就是我们项目最终需要交付什么，我们有哪些重要里程碑，有限的预算我们怎么使用。
这里我为什么要让团队成员参与呢?项目经理一个人访谈和设计基准不就好了，拉团队很浪费时间，之后布置任务即可。如果你是这么认为的，那你就错了，你在项目实施阶段一定会手忙脚乱，你以为大家都了解和知道了，但往往会发现成员们有分歧和误解。项目管理也是一门艺术，建议和团队成员一起参与项目规划，这样既能调动成员积极性，未来也不容易产生误解。
基准的建立其实不难，可怕的是未来很多人会去破坏和挑战这些基准，什么人呢?客户、用户、相关方们，但是作为项目联络员的你不能每次都Say No。所以你需要建立一个变更管理委员会，这时候大可拉那些各个职能经理们作为委员会成员。这样一来你往往会发现，除了项目团队的帮助和支持之外，很多职能经理也愿意了解和支持项目，你们的很多项目信息都可以快速传播到大家，项目和职能部门是互相配合和信息互通的。
接下来我们需要跟团队一起考虑的就是如何测试我们的最终项目产品，因为各行业不同所以各种测试方法也可能有很多不一样和偏差。这时候可以快速的跟团队一起分析未来项目中可能会存在的各个风险和风险应对方法。这时候的你在团队的心目中是非常专业的，因为你是行云流水按照项目管理的思维来带着大家找到各种各样的方法和该做的事情。
还是回到一个项目经理应该是什么样的角色这个话题，你并非应该是天天扎根在技术里的，你需要做的是能够带动项目的整体节奏。如果项目最终延期，并不是要关注那个效率最高的人，应该要关注那些效率低的项目员工，因为他们才是带来项目延期的根本原因。所以我们可以一起商量着来完成项目团队工作内容的分工，而这些分工并不是被安排任务，最佳的效果是员工愿意承担某些任务，自己自觉愿意为项目工作。
很多企业经常在员工中传播这些思想，多做多错，少做少错，不做不错。这些在职能工作的想法如果在项目中也是如此，那么真的很可怕。所以作为项目联络员的你更加要知道获得群众基础是多么的重要，不要认为自己是项目经理就对团队成员指手画脚，而是从项目一开始就能够发挥出项目经理的全局观，这些是普通项目工程师所没有的，这就是你们的差异。
所以你现在还不是全职项目经理，属于项目经理中的协调员，你更加要考虑到团队的群众基础，让团队成员的感受是他们除了能够贡献技能之外，也可以从你或者项目上学习和挑战自我。对于成员们付出的任何工作，你一定要大大的表扬和夸奖他们，当团队成员士气低下的情况下，你需要帮助他们分析问题和舒缓他们的心情。你要知道有时候你既是连长，也是政委，又要管理目标，还要管理思想和员工们的心情。
所以，你既然是PMP，那么对于自己是项目联络员也千万不要气馁，回忆一下邱老师在上课时跟大家描述的项目经理的情形，你需要百分之九十的时间都在于沟通。沟通基准和目标，沟通变更，沟通质量和风险，沟通资源和分工。有的项目经理有权力，可能他们能力很差最终导致项目的失败。有的项目经理没权力，但是他们注重项目沟通，最终项目顺利验收。当然最理想的情况一定是，项目经理既有权力，也有自我能力。
权力我可能无法给你，但是我们可以通过专业的训练提高你项目管理的能力，把项目当做一个艺术去管理。出色的沟通技巧，完美的领导力，高超的情商，这些都会在我们的PMP课程中有所分享。
一起来学习、充电、加油吧!
